Een familiale overdracht moet verder kijken dan de pure business

Hoe een ontbrekende stoel meer vertelde dan een volledige jaarrekening

Bij Family First begint elk overdrachtstraject en familiaal charter met een analyse en diagnose, een fase die verder kijkt dan de cijfers. Oprichter Kurt Vannieuwenhuysen legt uit hoe deze fase de basis legt voor een charter dat werkt en standhoudt, in plaats van een document dat enkel op papier bestaat.

Een familiale slagerij in de tweede generatie leek op het eerste gezicht een overdrachtsdossier zonder grote spanningen. De zaak draaide goed, de zaakvoerder stond nog dagelijks achter de toonbank, zijn vrouw in de verkoop. Toch besliste de familie om bij Family First aan te kloppen voor een familiaal charter en een business audit. “De cijfers vertelden een gezond verhaal”, zegt Kurt Vannieuwenhuysen, oprichter van Family First. “Maar een gezonde balans geeft niets aan over wie er straks aan het roer staat.”

Vier adviseurs, niemand op het kruispunt

“Een familiebedrijf in overdracht heeft al snel minstens vier adviseurs”, zegt Vannieuwenhuysen. “Een boekhouder voor de cijfers, een advocaat voor de contracten, een bankier voor de financiering, en soms een therapeut, voor wie het allemaal even te veel wordt. Elk van hen doet zijn werk goed, maar geen van die vier werkt op het punt waar het bedrijf, de familie en de ondernemer als mens samenkomen.”

Met andere woorden: elk van die elementen vraagt een andere blik, en precies op dat kruispunt blijven daarom de belangrijkste vragen liggen. “Niet omdat niemand ze wil stellen, maar omdat niemand zich er verantwoordelijk voor voelt. Family First neemt die plek bewust in.”

Die onafhankelijke blik begint altijd met kijken en luisteren. Tijdens het bedrijfsbezoek in de slagerij, de eerste stap in elk traject, wilde Vannieuwenhuysen bijvoorbeeld even plaatsnemen achter de toonbank. Hij zag dat er geen stoel stond om even te rusten: “Toen ik ernaar vroeg, viel het stil.” Wat bleek: de stoel was er ooit geweest, bedoeld voor de vrouw van de zaakvoerder. Een medewerkster had echter die stoel op een dag verplaatst om er haar eigen spullen op te leggen. Niemand had dat nog teruggedraaid. “Dit detail vertelde ons in een paar seconden meer over de gezagsverhoudingen in die zaak dan een uur cijfers had gedaan”, zegt Vannieuwenhuysen. “Zulke signalen duiken alleen op als je fysiek ter plaatse bent, en de juiste vraag durft te stellen op het juiste moment. Dat is wat wij doen.”

Twee generaties, twee werkelijkheden

Na het bedrijfsbezoek volgde een individueel gesprek met de eigenaar, en daarna een gesprek met beide ouders samen. “Deze slager nam de zaak destijds over van zijn eigen ouders. Dat was geen keuze in de eigenlijke zin van het woord”, vertelt Vannieuwenhuysen. “Zijn dochters groeiden op boven de winkel. Ze zagen hoe hard hun ouders werkten, jaar na jaar, weekend na weekend. Daar zijn ze oprecht trots op. Maar ze studeerden allebei iets helemaal anders en werken nu in een job met vaste uren. Het weekend blijft voor hen grotendeels heilig. Geen van beide standpunten is fout. Het zijn twee eerlijke perspectieven die nooit rechtstreeks tegenover elkaar zijn gelegd.”

Kortom, een business audit volstaat niet, benadrukt Vannieuwenhuysen. “Pas wanneer de belangen en de toekomst van de familie centraal komen te staan, en de wederzijdse verwachtingen hardop worden uitgesproken, wordt zichtbaar of er effectief ruimte is voor een overdracht.”

In het geval van de slagersfamilie diende dit eerst apart te gebeuren. “Wat de ene in een gezamenlijk gesprek nooit zou zeggen uit loyaliteit naar haar zus, komt in een individueel gesprek vaak wel naar boven. Pas als we een volledig beeld hebben over bedrijf, familie en elk individu apart, formuleren we aanbevelingen. En precies daarom mag die stap nooit worden overgeslagen”, besluit Vannieuwenhuysen.