Hét toonaangevende zakenplatform voor Vlaanderen
Rondetafelgesprek over de toekomst van familiebedrijven
Onze economie wordt gedragen door familiale kmo’s. In tijden waarin het bedrijfsleven onder druk staat, is dat niet zonder belang. Net door hun focus op de lange termijn, zijn familiebedrijven een factor die economische activiteit verankert. Toch zijn er ook een reeks uitdagingen, zoals de nood om verder te professionaliseren, de familiale governance goed te organiseren en de cultuur te borgen wanneer de organisatie groter wordt. 4 experts rond onze tafel kunnen daarover getuigen: Guy Slagmulder (Alertis), Sofie Lerut (expert familiebedrijven), Jan Oosterlinck (BDO) en Charles Roelants (Meroso Foods).
Ondernemer Guy Slagmulder staat op een kruispunt in zijn carrière: na 23 jaar als CEO van Alertis heeft hij recent de operationele leiding over het bedrijf doorgegeven. Voortaan gaat hij zich als bestuurder toespitsen op strategische dossiers. “Dat proces heeft toch wel enkele jaren in beslag genomen”, vertelt hij. “De trigger is vooral geweest dat er een nieuwe generatie medewerkers aan boord komt, die toch andere verwachtingen heeft. Vroeger bleef men een hele loopbaan bij hetzelfde bedrijf en was er nauwelijks verloop. Omdat ik de zestig voorbij ben, is het beter dat jongere mensen nu het bedrijf aansturen, zodat medewerkers zich ook in hen herkennen.”
Stap voor stap zette Slagmulder het traject voor de opvolging in. “Je moet je organigram hertekenen, zodat de juiste mensen op de juiste plek komen. Onze COO, die al 14 jaar in het bedrijf werkt, is doorgegroeid tot CEO. Mijn zoon Maxim heeft de functie van COO opgenomen en ook dochter Louise werkt nu bij Alertis als hr-verantwoordelijke. De laatste twee jaar was ik vooral een coach voor het nieuwe management. Nu heb ik het volle vertrouwen in hen en kan ik het loslaten. Al zal ik een actieve bestuurder zijn: ik zal hen goed opvolgen en challengen. In onze sector van beveiliging en toegangscontrole komt er een consolidatie aan, en wij hebben daar zeker een rol in te spelen.”
Ook over de overdracht van de eigendom zijn binnen de familie Slagmulder afspraken gemaakt, met de twee actieve kinderen en één niet-actieve dochter. “Mijn echtgenote en ik wilden absoluut dat het een familiebedrijf bleef en hebben aandelen geschonken. We hopen dat onze dochter die stille vennoot is, dan ook haar rol als bestuurder ter harte zal nemen”, zegt Guy daarover.
Jan Oosterlinck en Sofie Lerut, die beiden ruime ervaring hebben in het begeleiden van familiale ondernemingen bij de overdracht, zien in het verhaal van Alertis een voorbeeld van hoe de zaken goed aangepakt worden. “Als ondernemer je bedrijf overlaten, is tegelijk een emotioneel en een zakelijk proces, waarbij verschillende dynamieken elkaar beïnvloeden. Vaak hebben ondernemers het moeilijk om uit te faseren en hun zaak los te laten. Emotie heeft zeker haar plaats, maar ze mag het proces van de overdracht niet overladen”, stelt Oosterlinck.
“Ik stel vast dat men vaak erg gefocust is op de financiële kant van de zaak, of de fiscale optimalisatie”, vult Sofie Lerut aan. “Dat zijn belangrijke aspecten. Maar je moet de familiale dynamiek ook een plek geven. Te vaak ontbreekt het aan open communicatie. Ouders hebben vooronderstellingen, kinderen gaan uit van sommige zaken omdat ze te weinig informatie hebben … als onuitgesproken kwesties beginnen te sudderen, steven je af op conflicten waar niemand baat bij heeft. Daarom is het belangrijk dat alles bespreekbaar gemaakt wordt, en externe begeleiding kan daarbij helpen.”
De experts wijzen op het belang van een gedragen eigenaarsvisie: hoe de familie naar de toekomst van het bedrijf kijkt en wie daarin een rol kan opnemen. “Je hebt nood aan een geobjectiveerd proces om een overdracht te laten slagen”, geeft Jan Oosterlinck aan. “Zeker in bedrijven waar je van een tweede generatie naar een derde generatie schakelt, waar neven en nichten met elkaar gaan samenwerken, mogen er geen ongeschreven regels meer zijn. Een duidelijk kader, dat door iedereen wordt erkend, zorgt ervoor dat ook de familie bijeen blijft.”
Familiale kmo’s in Vlaanderen hebben het afgelopen decennium heel wat stappen gezet in het professionaliseren van hun management en hun bestuur, bijvoorbeeld door externen op te nemen in een raad van advies of raad van bestuur. Sofie Lerut: “Dat is zeker een goede zaak. Maar ik denk dat het professionaliseren van de familiale governance en vooral van de rol van familiale eigenaar nog meer aandacht verdient. Hoe je de familie betrokken houdt bij het bedrijf, hoe je voor een gedragen visie op de toekomst zorgt, welke afspraken er worden gemaakt rond wie er in het bedrijf een operationele rol kan opnemen … al die zaken kunnen nog beter geregeld worden.”
Bij Meroso Foods, producent van Belgische chocolade truffels en citroen- en limoensappen, heeft Charles Roelants enkele jaren geleden het CEO-schap overgenomen van zijn vader. Die kocht het bedrijf 30 jaar geleden met twee vennoten. “Ons bedrijf wordt nog altijd als een familiale kmo aangestuurd, maar de komst van een externe investeerder heeft zeker voor een verdere professionalisering gezorgd”, aldus Charles. “We moeten immers ook verantwoording afleggen aan onze externe aandeelhouder. Het voordeel is wel dat het om een Italiaanse familiale holding gaat, die in dezelfde sector actief is. Doordat we dezelfde waarden hebben en beiden op de lange termijn denken, verloopt die relatie uitstekend.”
Ook Roelants is overtuigd van de waarde van een gedragen eigenaarsvisie: “We hebben een duidelijke aandeelhoudersovereenkomst met de Italiaanse holding. Er is een duidelijk meerjarenplan en we weten waar we naartoe willen met Meroso Foods. Bovendien maak ik nu zelf ook deel uit van het bestuur van de groep. We werken daar samen aan een visie voor de komende 10 jaar, over alle bedrijven heen. Als ik ons Belgische bedrijf vergelijk met andere puur familiale kmo’s denk ik dat we, net door de aanwezigheid van een externe investeerder, een stuk verder staan en nog meer vooruitziend zijn.”
De uitdaging voor familiale kmo’s zal er de komende jaren in bestaan om hun continuïteit te verzekeren en hun DNA te behouden. Jan Oosterlinck: “Er komen veel uitdagingen op onze familiebedrijven af, kijk alleen al naar het duurzaamheidsverhaal en de grote impact van technologie. Ik hoop dat onze kmo’s erin slagen om die technologie volop te benutten om te innoveren en zo hun positie te bestendigen. Nieuwe impulsen van een volgende generatie kunnen daar een belangrijke toegevoegde waarde in zijn.”
Sofie Lerut wijst ook op het maatschappelijk belang van de familiebedrijven: “Ons economisch weefsel bestaat voor een groot stuk uit familiebedrijven, zelfs zeer grote spelers zoals een Colruyt, Lotus Bakeries of La Lorraine. Familiebedrijven, grote werkgevers ook, denken meer op lange termijn en hebben vaak meer aandacht voor lokale verankering, personeel en andere stakeholders. Dat is toch een andere insteek dan multinationals die vooral gericht zijn op kwartaalcijfers.”
Charles Roelants wijst op het belang van langetermijnrelaties met de leveranciers van Meroso Foods. “Dat zijn vrij vaak grotere (familiale) spelers. In de 8 jaar dat ik in het bedrijf ben, hebben we 8 crisissen meegemaakt, van Brexit over covid tot geopolitiek … Op zulke momenten is het belangrijk dat je weet wat je aan elkaar hebt, en dat je ook met elkaar kunt spreken als echte partners.”
“Voor onze klanten is vertrouwen het sleutelwoord”, vult Guy Slagmulder van Alertis aan. “We beschikken over veel informatie en beveiliging is kritisch voor die bedrijven. Als familiale onderneming, met vaste en vertrouwde contactpersonen, zijn we het best geplaatst om daar mee om te gaan. Het is geen toeval dat je in onze sector weinig succesvolle multinationals vindt.”
