[00:02] Intro – Leiderschap in turbulente tijden
Björn Crul: Dag luisteraars en welkom in deze nieuwe Business Vlaanderen-podcast in samenwerking met Straight-Line Leadership. Misschien nog meer dan anderen ervaren ondernemers vandaag hoe onzeker en turbulent de wereld is. Geopolitieke conflicten, handelstarieven, stijgende energieprijzen en een krappe arbeidsmarkt. Het zijn factoren die stuk voor stuk de omgeving bepalen waarin ondernemingen moeten navigeren. En die omgeving wordt almaar complexer en onzekerder. Hoe stuur je als leider je teams en je organisatie aan om zulke periodes door te komen en er zelfs kansen van te maken voor verdere groei? Daarover praat ik vandaag met Kristof Cuppens van Straight-Line Leadership. Dag Kristof, welkom.
Kristof Cuppens: Dag Björn, merci.
[00:41] Onzekerheid is van alle tijden
Björn Crul: Kristof, als ik vandaag met ondernemers praat, bijvoorbeeld voor artikels in Business Vlaanderen, hoor ik heel vaak: er is veel onzekerheid, veel volatiliteit, de markten verschuiven en klanten willen wel, maar beslissen niet. Krijg jij dezelfde commentaren?
Kristof Cuppens: Absoluut. Wat ik vooral frappant vind, is dat mensen erover spreken alsof het iets nieuws is. Alsof dit alleen maar van deze tijd is. Terwijl dat niet zo is. Er is al heel lang drukte en volatiliteit.
[01:12] Turbulentie was er altijd al
Björn Crul: En de vorige crisissen zijn we gewoon vergeten.
Kristof Cuppens: Ja, bijvoorbeeld. Dat gaat heel snel. Alles wordt weer normaal. Maar die voorspelbaarheid is er nooit echt geweest. Die rust is er nooit echt geweest. Natuurlijk zijn er mensen die de jaren zeventig nog herinneren en zeggen dat dat de gouden jaren waren. Maar ook toen was er turbulentie en onzekerheid. Wat mij vooral opvalt, is dat mensen er vandaag op een manier over praten waardoor het lijkt alsof alles sneller gaat. De veranderingen gaan misschien sneller, maar de manier waarop ermee wordt omgegaan, daar ligt volgens mij de grootste controle. Zodra je focust op oncontroleerbare factoren, lijkt alles buiten je invloed te vallen en ervaar je alleen maar meer onrust.
[01:57] Turbulentie is niet het probleem, wel onze reactie erop
Björn Crul: Je gebruikte daarnet het woord turbulentie. Dat kennen we allemaal van in het vliegtuig. Turbulentie is van alle tijden. Is dat eigenlijk de basisstelling?
Kristof Cuppens: Absoluut. Turbulentie op zich betekent niets. Stel dat je in een vliegtuig zit. Ik vind dat een mooi voorbeeld. Laatst zaten we in het vliegtuig en twee mensen naast mij ervaarden dat gewoon: het gaat wat omhoog, het gaat wat omlaag, klaar. Maar mijn vrouw maakt zichzelf in haar hoofd net wat gekker. Die ziet haar hele leven voorbijflitsen en denkt: we gaan onze kinderen nooit meer zien, dit is het einde. Terwijl exact hetzelfde gebeurt. Vier verschillende mensen ervaren hetzelfde op een totaal andere manier.
[02:43] Dezelfde realiteit, een andere beleving
Björn Crul: En dat is eigenlijk hetzelfde in de bedrijfswereld?
Kristof Cuppens: Ja, exact hetzelfde. Voor de ene is turbulentie iets wat hem helpt om op scherp te staan, waardoor hij meer kansen ziet en net gaat vertragen. Terwijl iedereen op hoogspanning zit, kiest hij ervoor om te vertragen en zich af te vragen: wat zie ik niet? Onder stress denk je minder helder en zie je minder mogelijkheden. Mensen die goed begrijpen hoe performance werkt, weten dat turbulentie een reminder is om te vertragen. Zowel interne als externe turbulentie creëert opnieuw kansen in de markt.
[03:24] Vertragen om kansen te zien
Björn Crul: Turbulentie is dus even vertragen. Is dat ook het moment waarop je kansen ziet die anderen niet zien?
Kristof Cuppens: Uiteindelijk wel. Kijk bijvoorbeeld naar de snelheid waarmee AI is binnengekomen. Mensen die daar niet in mee zijn, ervaren dat als enorm snel. Maar technologie is er net om zaken te versnellen. Vandaag kun je misschien twintig offertes maken in een uur, terwijl je daar vroeger een week voor nodig had. Als iemand in gevecht gaat met die nieuwe realiteit, vecht hij eigenlijk met de wereld waarin hij leeft. En vechten met de realiteit verlies je in elf van de tien gevallen. Wie accepteert wat er is en zich flexibel opstelt, kan veel gemakkelijker navigeren. Een goede piloot navigeert in turbulentie juist scherper. Maar als iemand terugvalt op een zwak fundament, ontstaat er ruis. Dat zie je in veel bedrijven: mensen navigeren niet op helderheid en op signal, maar op noise, op ruis. En als leider moet je dat onderscheid leren zien.
[04:47] De drie werelden van Straight-Line Leadership
Björn Crul: Daarmee komen we bij het model waar Straight-Line Leadership voor staat. Volgens jullie zijn er drie werelden: de cirkelwereld, de zigzagwereld en de straight-linewereld. Dat gaat over de manier waarop je je doelen bereikt als ondernemer. Schets die drie werelden eens kort.
Kristof Cuppens: De cirkelwereld is heel herkenbaar. Je hebt punt A, waar je vandaag staat, en punt B, waar je naartoe wilt. Maar elk jaar cirkel je opnieuw rond hetzelfde punt. Denk aan goede voornemens. Heel veel mensen maken ze elk jaar opnieuw, maar amper drie procent bereikt ze. Ze zeggen telkens opnieuw dat ze gaan afvallen of ergens mee stoppen, maar uiteindelijk komen ze telkens weer op hetzelfde punt uit. Hetzelfde zie je bij ondernemers. Ze zeggen dat ze beter personeel willen aantrekken, andere klanten willen of meer rust willen ervaren, maar blijven dezelfde patronen herhalen. Dat is de cirkel: telkens terug op hetzelfde punt uitkomen.
[06:09] De zigzagwereld en de straight-linewereld
Kristof Cuppens: Dan heb je de zigzagwereld. Die herken je aan piekmomenten, meestal veroorzaakt door urgentie of druk van buitenaf. Er is te weinig geld op de rekening, de sales vallen tegen en plots begint iedereen te micromanagen. Zodra de druk afneemt, zakt men weer terug. Het bekende jojo-effect zie je ook bij afvallen: onder druk lukt het even, daarna hervalt men. Dan heb je de straight-linewereld. Dat is de rechte lijn van A naar B, zo effectief mogelijk en met zo weinig mogelijk verlies van mankracht, geld en energie. Niemand is altijd straight line. Iedereen heeft alle drie de patronen in zich. Het doel is dat een leider die patronen leert herkennen: bij zichzelf, bij zijn leiders, zijn afdelingen, de markt en zelfs de maatschappij waarin hij onderneemt. Eerst herken je de patronen, daarna doorbreek je de cirkel- en zigzagpatronen en vervolgens installeer je bewust rechtlijnige patronen in jezelf en je organisatie.
[07:47] Helderheid boven zekerheid
Björn Crul: Het gaat dus eigenlijk over zeer helder leiderschap en zeer heldere afspraken, zodat mensen doen wat ze moeten doen.
Kristof Cuppens: Dat klopt. Helderheid is vaak het allerbelangrijkste. Veel mensen zoeken zekerheid. Volgens mij zei mijn vader of mijn opa ooit: de enige zekerheden zijn dat we belastingen betalen en ooit sterven. Uiteindelijk is dat ook zo. Ondernemers zoeken vaak zekerheid, terwijl een ondernemer net degene is die op het einde van de rit het meeste risico draagt. Wie zekerheid zoekt, wordt automatisch terughoudender. Als je het onderscheid leert maken tussen zekerheid en helderheid, haal je veel meer prestaties uit mensen. Dan ga je ook zien waar je zelf ruis creëert en waar anderen dat doen. Vervolgens creëer je helderheid door alles terug te brengen naar de noodzakelijkste informatie, de noodzakelijkste competenties en de noodzakelijkste acties die nodig zijn om het doel te bereiken.
[09:06] Een praktijkvoorbeeld uit de vastgoedsector
Björn Crul: Heb je een voorbeeld uit jullie praktijk waaruit blijkt dat zo’n aanpak effectief resultaat oplevert?
Kristof Cuppens: Zeker. Ik sprak onlangs nog over Johan Krijgsman van ERA. Een aantal jaren geleden had de Universiteit Gent een onderzoek gepubliceerd waaruit bleek dat de vastgoedmarkt zou afkoelen. Veel mensen nemen zo’n onderzoek onmiddellijk als waarheid aan. Maar het type leider dat Johan is, begrijpt dat zo’n boodschap een bepaald patroon kan creëren binnen zijn organisatie. Als je niet oplet, nemen mensen die boodschap over en wordt dat het verhaal waarmee ze zichzelf gaan sturen.
[10:22] Helderheid doorbreekt de selffulfilling prophecy
Björn Crul: Het wordt een selffulfilling prophecy.
Kristof Cuppens: Exact. Dus wat moet je als leider doen? Je moet helderheid creëren. Mensen zoeken zekerheid: zekerheid dat er voldoende sales zullen zijn, dat er voldoende geld zal binnenkomen. Johan creëerde helderheid door samen met zijn team te kijken naar wat voor hen controleerbaar was. Waar hebben wij wél invloed op? Dat werd de focus. In datzelfde jaar groeide ERA met meer dan twaalf procent, terwijl de markt daalde en wetenschappelijk onderbouwd zogezegd achteruitging. De basis is altijd: zie welke patronen ontstaan. Johan zag dat dit nieuws een bepaald patroon zou creëren binnen zijn organisatie. Als je niet oplet, nemen mensen dat verhaal over. Dan wordt de taal die gebruikt wordt de werkelijkheid. Elk bedrijf is een netwerk van mensen, of je er nu tien hebt of duizend.
[11:26] Conversaties bepalen resultaten
Björn Crul: Het wordt eigenlijk een soort alibi.
Kristof Cuppens: Exact. Een netwerk van mensen is verbonden door een netwerk van conversaties. Die gesprekken beïnvloeden elkaar voortdurend. Als niemand dat patroon doorbreekt en krachtig communiceert, blijft die selffulfilling prophecy bestaan. Dat netwerk van conversaties beïnvloedt vervolgens het netwerk van commitments, de acties die mensen ondernemen en uiteindelijk ook de resultaten waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Als ik bij mijn leider wegga en zeg: “De markt daalt met vijf procent, wat verwacht je dan dat ik nog doe?”, dan neem ik een slachtofferpositie in. Het is de taak van een leider om mensen te laten zien wat ze zelf nog niet zien, het patroon te doorbreken en een nieuw patroon te installeren.
[12:16] Victim versus owner
Björn Crul: Daarmee komen we bij een ander onderscheid dat jullie maken: leaders die victim zijn tegenover leaders die owner zijn. Waar zit het verschil?
Kristof Cuppens: Victim betekent slachtoffer, owner betekent eigenaar. Een slachtoffermentaliteit is de overtuiging dat het leven je wordt aangedaan. De meeste mensen zullen spontaan denken: dat ben ik niet. Maar het is veel subtieler dan dat. “Ja, maar de markt.” “Ja, maar de concurrentie.” “Ja, maar de Amerikaanse president.” “Ja, maar covid.” Dat zijn allemaal valide excuuskaarten, maar het blijft een slachtofferpositie. Je zegt eigenlijk: ik heb geen invloed. Terwijl je altijd invloed hebt. Je hebt twee controleerbare factoren: wat je zegt en wat je doet. Als je daarop focust, kom je vanuit de owner-kant. Dan ontstaat er kracht en zie je mogelijkheden. Dan vraag je niet langer waarom iets jou overkomt, maar wat jij kunt doen om de situatie vooruit te bewegen, ook al lijkt het spel moeilijker dan ooit. Victims leven vaak in het verleden of in een toekomst die er nog niet is. Owners handelen in het nu. Ze vragen zich af: waar kan ik vandaag invloed uitoefenen en wie moet ik zijn als leider voor de mensen die op mij rekenen?
[14:18] Wanneer is iets echt een probleem?
Björn Crul: En hoe gaan die mensen om met problemen? Want problemen zijn er natuurlijk wel.
Kristof Cuppens: Absoluut. Maar we moeten eerst bepalen wat een probleem eigenlijk is. Stel dat onze auto niet start. Dan zeggen we: we hebben een probleem. Maar klopt dat wel? Eerst kijk je naar de afwijking van het normale. De auto start niet. Vervolgens vraag je: kennen we de oorzaak? Ik ken niets van auto’s en volgens mij jij ook niet.
Björn Crul: Ik weet hoe ik hem moet starten.
Kristof Cuppens: Precies. Dus we kennen de oorzaak niet. De derde vraag is: doet het ertoe? Uiteraard, want we willen met de auto kunnen rijden. Pas wanneer je een afwijking hebt, de oorzaak niet kent én het ertoe doet, spreek je van een probleem. Stel dat een bedrijf normaal vijf miljoen euro omzet draait en dit kwartaal slechts 3,6 miljoen haalt. Dat is een afwijking van het normale. Dan ga je op zoek naar de oorzaak. Ken je die oorzaak niet en heeft het een grote impact, dan heb je een probleem. Maar als je de oorzaak wel kent, dan spreek je in de wereld van straight-line presteren niet over een probleem, maar over een setback. En voor een setback bestaat een vast protocol.
[16:01] Het setbackprotocol in zes stappen
Björn Crul: Wat zit er in zo’n protocol?
Kristof Cuppens: Dat bestaat uit zes stappen. Stap één: verklaar een setback. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar heel veel mensen benoemen het niet. Ze hopen dat het vanzelf overgaat. Als leider moet je juist naar de oorzaak willen gaan. Dus je verklaart de setback en brengt de juiste mensen samen, hoe druk het ook is. Stap twee: verzamel de feiten. Niet de meningen, maar de feiten. Wat zijn de cijfers? Wat is de afwijking? Stap drie: breng mensen in contact met de geprogrammeerde toekomst. Wat gebeurt er als dit zo blijft doorgaan? Dan ontstaat vaak vanzelf het besef dat niemand bonussen krijgt, dat investeringen niet doorgaan of dat andere doelen onhaalbaar worden. Stap vier: bepaal vervolgens de gewenste toekomst. Waar willen we naartoe en tegen wanneer? Stap vijf: bepaal wat er ontbreekt. Welke gesprekken ontbreken? Welke acties, informatie of competenties zijn nodig? Welke verzoeken moeten aan wie worden gedaan? Intern én extern. Stap zes: uitvoeren en kort opvolgen. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand die dit protocol degelijk toepast, een setback niet kan omdraaien.
[18:10] Een praktijkvoorbeeld uit een productiebedrijf
Björn Crul: Daar moet je eigenlijk je hele organisatie in meekrijgen. Je had daar daarnet een voorbeeld van.
Kristof Cuppens: Klopt. We begeleiden een groot productiebedrijf dat actief is in verschillende landen. De directeur die bij ons in het lidmaatschap zat, kreeg de leiding over een vestiging die al jaren nauwelijks groeide. Iedereen had zich erbij neergelegd dat het wel goed genoeg was. Dat is gevaarlijk, want nummer één worden is niet moeilijk, nummer één blijven wel. Toen hij daar begon, verklaarde hij onmiddellijk een setback en legde alle feiten op tafel. Iedereen reageerde met: “Daar hebben we geen tijd voor.” Maar net die overtuiging was al jarenlang een onderdeel van het probleem. Is dat een feit of een mening? Dat bleek al snel een mening te zijn. Vervolgens bracht hij zijn mensen in contact met de toekomst: wat gebeurt er als we op dit tempo blijven doorgaan? Pas toen begon het besef echt door te dringen.
[19:59] Eén dag vertragen om structureel te versnellen
Kristof Cuppens: Uiteindelijk heeft hij de volledige productie één dag stilgelegd. Iedereen, ook de investeerders en de board, zei: “Niet doen.” Maar hij antwoordde: “Jullie hebben mij hier verantwoordelijk gemaakt. Als jullie niet bereid zijn om één dag een klap te incasseren, wat zijn we hier dan aan het doen?” Hij legde de productie stil, ging met iedereen samen zitten en optimaliseerde een aantal zaken. Binnen drie weken draaide die vestiging 32% meer output dan voordien. Dat is eenvoudig meetbaar. Het enige wat hij gedaan heeft, is de zes stappen volgen. Natuurlijk krijg je weerstand, maar dat is precies de taak van een leider. Je weet waar je naartoe wilt en je neemt daar een duidelijk standpunt over in.
[21:04] Niet harder werken, maar de juiste beslissingen nemen
Björn Crul: Belangrijk daarbij is dat het niet alleen gaat over sneller en harder werken. Het gaat erom de juiste dingen te doen.
Kristof Cuppens: Dat klopt. Alleen is de vraag natuurlijk: wat is juist? Veel mensen durven geen beslissingen te nemen omdat ze bang zijn dat het de verkeerde beslissing zal zijn. Vaak wachten ze omdat ze nog niet alle informatie hebben en nog niet alle zekerheid voelen. Dan kom je opnieuw bij het verschil tussen een krachtige leider en iemand die blijft afwachten. Een krachtige leider handelt vanuit helderheid, ook al is er nog onzekerheid. Door beslissingen te nemen, ontstaat snelheid. Je kunt immers alleen bijsturen vanuit actie. Kracht betekent vervolgens dat je achter die beslissing blijft staan, ook wanneer er weerstand ontstaat. Dat kan weerstand zijn van de board, van collega’s, van medewerkers, maar ook de weerstand die je zelf voelt.
[22:32] Moeilijke gesprekken beginnen met een helder frame
Björn Crul: Wat betekent dat voor een ondernemer die voor een groep moet gaan staan om moeilijke beslissingen uit te leggen?
Kristof Cuppens: Om te beginnen zou ik het label “moeilijk” wegnemen. Zodra je een gesprek benoemt als moeilijk of confronterend, creëer je daar al een bepaalde lading rond. Die neem je mee in het gesprek en die voelen anderen ook aan. Zie het gewoon als een conversatie of een setback. Niet goed of slecht, maar noodzakelijk. Vervolgens moet je als leider heel helder weten wat je punt B is. Wat wil je met dat gesprek bereiken? Daarna plaats je een frame. Jij hebt dat daarnet trouwens ook gedaan. Je vertelde mij vooraf hoe lang het gesprek zou duren, wat we gingen doen en wat je van mij verwachtte. Daardoor wist ik perfect waar ik aan toe was. Dat is wat leiders doen: ze nemen de leiding door een duidelijk frame te plaatsen. Veel mensen beginnen gewoon aan een gesprek en zien wel waar ze uitkomen. Meestal zeggen ze dan dat ze geen tijd hadden om zich voor te bereiden. Maar vertragen om daarna te kunnen versnellen blijft de essentie. Weet wie je als leider wilt zijn wanneer je zo’n gesprek voert. Verzwaar het gesprek niet onnodig, bepaal je frame en weet waar je naartoe wilt. Vaak is het bovendien beter om niet als eerste te spreken, maar als laatste. Eerst luisteren, feiten verzamelen en daarna pas reageren. Veel mensen denken dat leiders vooral goed moeten kunnen spreken, terwijl ze vooral goed moeten kunnen luisteren. We hebben twee oren en één mond. Gebruik ze ook in die verhouding.
[24:41] Drie vragen voor ondernemers die meer helderheid willen
Björn Crul: Stel dat een luisteraar zich herkent in dit gesprek en beseft dat hij in deze turbulente tijden onvoldoende bezig is met helderheid en leiderschap. Wat is dan de eerste stap?
Kristof Cuppens: Ik zou het heel eenvoudig maken en mezelf drie vragen stellen. Eén: wat werkt er vandaag? Er zijn altijd dingen die goed werken. Meer doen van wat werkt, werkt meestal ook echt. Twee: wat werkt er niet? Benoem dat grondig en feitelijk. Geen aannames zoals “het voelt alsof” of “het lijkt alsof”. Maak het concreet. En drie: wat ontbreekt er? In de meeste gevallen ontbreekt het niet aan kennis. Misschien soms door de snelheid waarmee AI evolueert, maar in 98% van de gevallen is er geen gebrek aan informatie. Wat ontbreekt, zijn bepaalde gesprekken, commitments, duidelijke afspraken over snelheid en kwaliteit of rechtlijnige patronen in feedback en communicatie. Veel mensen handelen vanuit een slachtofferpositie, vanuit drukte in plaats van productiviteit. Zodra je mensen daarmee confronteert, worden ze meteen functioneler. Daarom zie je ook dat veel change management mislukt. Verandering blijft vaak oppervlakkig. Wie je bent, zal altijd sterker doorwegen dan wat je doet. Je kunt jezelf wel aanleren om beter te luisteren, maar als je in je hoofd ondertussen al bezig bent met je eigen antwoord, ben je niet echt aan het luisteren. Je identiteit bepaalt uiteindelijk hoe je spreekt, luistert en handelt. Daarom werken wij op het niveau van de blinde vlekken. Als je turbulentie ervaart, zul je eerst je eigen blindheid zichtbaar moeten maken. Daar helpt een coach of een goed boek bij. Maar vooral: doe er ook iets mee. Neem één idee, ga een halfuur zonder afleiding zitten, leg je telefoon weg en denk er echt over na. Mijn ervaring is dat mensen dan in negen van de tien gevallen zelf hun volgende stap vinden.
[28:11] Afsluiting
Björn Crul: Kristof, we moeten afronden. Maar ik denk dat dat misschien wel het beste advies is: dat onze luisteraars na deze podcast een halfuur de tijd nemen om na te denken over dit gesprek.
Kristof Cuppens: Groot gelijk.
Björn Crul: Kristof Cuppens, bedankt om jouw inzichten met ons te delen.
Kristof Cuppens: Merci, Björn.
Björn Crul: Luisteraars, als u zich verder wilt verdiepen in dit onderwerp, verwijs ik u graag door naar de website www.straightlineleadership.com. U vindt daar trouwens ook een webinar over leiderschap in turbulente tijden. Bedankt dat u erbij was vandaag en tot een volgende keer.
