Uit diverse Europese studies blijkt dat, jammer genoeg, veel overnames door een industriële partner niet het verhoopte succes opleveren of zelfs mislukken. Vaak is de oorzaak dat de beoogde waardecreatie uitblijft, omwille van cultuurverschillen, irreële verwachtingen, onaangename financiële verrassingen, een te hoge overnameprijs, slecht management, demotivatie en exit van personeel. In dit artikel geven we een reeks tips voor een succesvolle integratie na een overname.

Fusies en overnames zijn vooral gebaat bij een goed voorbereide integratiestrategie. Daarbij wordt naast aandacht voor tastbare zaken zoals financiën, het commerciële luik en IT-systemen, minstens evenveel aandacht besteed aan minder tastbare aspecten zoals bedrijfscultuur en menselijk kapitaal.

De meest voorkomende motieven voor overnames door industriële groepen zijn waardecreatie, schaalvoordelen en efficiëntie. Vanuit die optiek moet 1+1 meer dan 2 zijn. Schaal- en productievoordelen zijn immers vaak nog de enige mogelijkheid om verder op kosten te besparen. Een overname betekent dan efficiënter en goedkoper produceren, maar ook een betere concurrentiepositie omdat er een concurrent minder is en de prijsdruk vermindert.

Andere motieven zijn het bereiken van nieuwe afzetmarkten, een groter marktaandeel, of de mogelijkheid om versneld nieuwe producten en diensten te kunnen introduceren.

De hamvraag is: hoe maak je van de integratie na een overname een succes? Onderstaand geven we, zonder volledig te willen zijn, een aantal tips.

1. Strategische motieven.

Zorg dat er voldoende strategische motieven zijn voor de overname en dat ze niet enkel is gedreven door prestige en overmoed van het management of louter met focus op ondernemingsgroei in plaats van waardecreatie.

2. Start tijdig met de opmaak van een integratieplan. 

Experts vergelijken fusies en overnames wel eens met ouderwets oorlog voeren: men verovert de nieuwe partij, onderwerpt haar aan een nieuw bestuur en plukt, als het goed is, de zoete vruchten van die overwinning. Zo eenvoudig is het echter niet. Een gefaseerd integratieplan, dat al klaar ligt vooraleer de deal rond is, en een vooruitziende blik zijn daarbij onmisbaar. 

Bij ingrijpende en grotere overnames stelt men best een integratiemanager aan die van bij het begin tot het einde van het overname- en integratieproces aanwezig is. Deze sleutelfiguur verenigt de rollen van projectmanager, aanspreekpunt, bruggenbouwer, onderhandelaar en teamleider in zich, voert de regie en houdt vaart in het hele proces.

3. Focus voldoende op het menselijke aspect. 

Heb oog voor de culturele achtergronden en eventuele verschillen tussen de bedrijfsculturen en respecteer de bedrijfscultuur van de overgenomen onderneming, zelfs indien deze afwijkt van uw bedrijfscultuur. Probeer zo snel mogelijk te komen tot een sfeer waarin samenwerken centraal staat en waarbij er geen wij-tegen-zij gevoel ontstaat.

Het feit dat de vroegere eigenaar nog (een tijd) actief blijft als manager van zijn vroegere onderneming kan zeker aan de klanten, leveranciers en personeel van de overgenomen onderneming vertrouwen geven en de integratie faciliteren. 

4. Onderschat de integratiekosten en -tijd niet. 

Ondanks een grondig uitgevoerde due diligence komen er na de overname vaak zaken naar boven die men niet verwacht of onderschat had. Dit kan de integratie vertragen en extra kosten met zich meebrengen.

5. Communiceer voldoende.

Communicatie is cruciaal, zowel extern en intern. Communiceer met klanten, leveranciers en andere stakeholders, maar ook en vooral naar de eigen medewerkers. Besef dat een overname voor hen vaak een schok is en dat zij hierdoor onzeker zullen zijn voor hun eigen toekomst binnen de onderneming.

6. Houd de vaart er in, maar overhaast niets. 

Een grondige planning en voorbereiding komen een vlotte en snelle afhandeling van de integratie ten goede. Een snelle integratie drukt de kosten, laat toe om de nodige synergiën in een vroeger stadium te realiseren en vermindert de onzekerheid bij de medewerkers.

Neem echter zeker voldoende tijd om eerst de onderneming, haar gebruiken en gevoeligheden te leren kennen en probeer niet op korte tijd alles te bruusk te veranderen.

7. Focus op de integratie van processen en culturen. 

Plan de gelijkschakeling van processen, in het bijzonder IT en bedrijfsculturen, tijdig en gedetailleerd. Het op één lijn krijgen van processen en culturen is de grootste en zwaarste uitdaging van een succesvolle integratie.

Terwijl het closen van een overnamedeal voor de partijen traditioneel een moment is om de champagneflessen te ontkurken, zouden de bubbels eigenlijk pas echt op tafel moeten komen wanneer ook het integratietraject succesvol is afgerond. Hoe kordater, meer gestuurd en beter voorbereid dit integratietraject wordt aangepakt, hoe groter de kansen op succes en maximale waardecreatie!

Ruim vijftien jaar geleden nam de Kortrijkse jurist Bruno Vervisch een ingrijpende beslissing. Hij ruilde zijn baan bij een grootbank (ING) voor een carrière als zelfstandige. Zijn missie en passie: kwalitatieve familiebedrijven professioneel bijstaan bij het scenario van een verkoop en dus een (gedeeltelijke) uitstap van de eigenaar, met een focus op overdracht aan industriële en financiële kopers. 

Familiebedrijven. Ze kunnen een bron van welvaart en rustige vastheid zijn. Maar ze kunnen evenzeer een sfeer van onbehagen, onrust en spanningen oproepen, zeker in het geval van een overdracht binnen de familie of aan derden. Niemand die dat beter weet dan Bruno Vervisch, die van het begeleiden van familiebedrijven bij hun verkoop aan derden, een persoonlijke professionele missie heeft gemaakt. 

Derde ogen zien nu eenmaal beter waar de angel zit. “Ik wil daarbij als onafhankelijk adviseur een full service, van a tot z, aanbieden en gooi mijn persoonlijk engagement in de weegschaal”, zegt Bruno Vervisch. “Ik zie mezelf als een klankbord én steunpilaar van de verkopende ondernemer, maar ik wil ook te allen tijde een kritische waarnemer blijven die ijvert voor het belang van het bedrijf en de continuïteit. Hierbij zijn de keuze van de juiste overnemer en absolute discretie cruciaal”.

De lange en zelfs indrukwekkende referentielijst van verkopen die Vervisch op vijftien jaar tijd heeft opgebouwd, zegt alles. Als expert in de materie weet Bruno beter dan wie ook dat er in de schoot van familiebedrijven veel bedreigende scenario’s mogelijk zijn als een ondernemer besluit dat het tijd is voor een nieuw tijdperk en om zijn bedrijf te verkopen. 

“De redenen waarom een ondernemer zijn dierbaarste goed achter zich wil laten, kunnen zeer divers zijn”, aldus Bruno Vervisch. “Er is geen opvolging, de onderneming maakt een te groot deel uit van het familievermogen, het bedrijf staat op een kruispunt, de aandeelhouders zitten niet meer op één lijn, er komt ‘an offer you can’t refuse’ of er ontstaat een echte noodzaak om te verkopen. Algemene regels bestaan dus niet, elk scenario vraagt een andere aanpak en elk familiebedrijf heeft ook zijn eigen DNA.”

Een bedrijf overlaten is iets wat de meeste ondernemers maar één keer in hun carrière doen. In dat proces zorgen ‘vreemde ogen’ steevast voor een welgekomen meerwaarde. “Dat kan ook cruciaal zijn in onze specialisatie, die veel psychologisch vermogen en empathie vergt”, vindt Vervisch op basis van zijn ervaring. “Na de eigen familie is zijn bedrijf vaak datgene wat een ondernemer het meest dierbaar is. In het overnameproces rekent hij dan ook op iemand die hij kan vertrouwen, empathisch is en de emotionaliteit wil begrijpen, maar ook kan neutraliseren.” 

Bruno Vervisch volgt alle dossiers persoonlijk op, maar is niet te beroerd om, waar nodig en in het belang van het dossier, ook een beroep te doen op ad hoc experts waarmee een performant team wordt gevormd.