Dubbelgesprek met Carmen Willems (KMSKA) en Gunther Broucke (Brussels Philharmonic)

“We praten met bedrijven niet over geld, maar over inhoud”

Net als commerciële bedrijven staan grote culturele organisaties vandaag voor diverse uitdagingen. Hoe blijf je innoveren en het hart van je publiek veroveren, terwijl de middelen niet onuitputtelijk zijn? En welke impact heeft de economische volatiliteit op de budgetten in de culturele sector? We gingen in gesprek met twee ervaren culturele managers: Carmen Willems, algemeen directeur van het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen en Gunther Broucke, intendant van Brussels Philharmonic en het Vlaams Radiokoor.

De economie beleeft woelige tijden. Hoe gaat het vandaag met jullie organisaties? 

Carmen Willems: Het gaat goed met het KMSKA, durf ik vandaag met enige fierheid te stellen. We zijn eind 2022 opnieuw open gegaan, na een renovatie die 11 jaar had geduurd. En we merken dat onze nieuwe aanpak gesmaakt wordt door het publiek. Inmiddels telden we bijna 1,5 miljoen bezoekers in nog geen drie jaar. Maar belangrijker dan dat is dat ons publiek nu jonger en diverser is dan voorheen. Ook het herhaalbezoek zit in de lift. We hebben daar hard aan gewerkt, onder meer door veel dynamischer te programmeren dan vroeger. We hebben een grote collectie en een fantastisch gebouw maar KMSKA wil veel meer zijn dan een toonplek voor kunsten. We willen relevant en actueel blijven door nieuwe verhalen te brengen, die niet enkel vertrekken vanuit kunsthistorisch perspectief maar ook vanuit de beleving van de bezoeker. Performances en events geven een nieuwe dimensie aan het gebouw. 

Gunther Broucke: Ik stel vast dat onze sector, die van de grote klassieke orkesten, eindelijk Covid-19 verteerd heeft. Het circuit van de internationale tours komt nu nog maar terug op dreef. En dat is goed nieuws: onlangs werden we in één week tijd geboekt voor twee internationale tours in 2026-2027, in China en Japan. Voor de muzikanten zijn zulke tournees belangrijk, ze dragen bij tot de groepsdynamiek. Tegelijk stellen we ons de vraag welke internationale podia we nog willen aandoen. Want in elke grote stad ter wereld zit wel een kwalitatief orkest met een trouw publiek. We moeten onze unieke kwaliteiten meer uitspelen. Vorig jaar speelden we in Rome bijvoorbeeld een concert met filmmuziek van een Japanse componist. Met de hand op het hart kan ik zeggen dat er geen enkel ander orkest ter wereld is dat dat in de genen heeft zoals Brussels Philharmonic. Verder vernieuwen en innoveren is dus de boodschap. Vandaar ook de bewuste keuze om in zee te gaan met de Japanse dirigent Kazushi Ono.

Beide organisaties genieten een structurele ondersteuning van de Vlaamse overheid. Hoe zit het met het financiële plaatje?

Carmen Willems: Ons museum is eigendom van de Vlaamse Gemeenschap, dat in een basisfinanciering voorziet voor de dagelijkse werking en het onderhoud van de collecties. Onze taken voeren we uit een team van 130 voltijdse equivalenten en 70 zelfstandige gidsen. We halen 12 miljoen euro inkomsten uit subsidies, ticketing en events. Maar onze vaste kosten alleen al bedragen 14 miljoen. In de museale sector verrichten we echt pionierswerk om onze inkomsten op te krikken. Zo hebben we sinds de heropening ruim 2,5 miljoen uit structurele sponsorships gehaald, onder meer van Bank Delen en Ackermans & van Haaren. Met zulke partners zetten we nu langere trajecten op, waarbij we ook over de inhoud spreken. Dat levert een betrokkenheid op waar beide partijen wel bij varen. 

Gunther Broucke: Onze organisatie telt 135 voltijdse equivalenten, die jaarlijks nog worden aangevuld met een 12- tot 15-tal extra musici, in functie van de noden. We krijgen van Vlaanderen 10 miljoen euro via het Kunstendecreet, omwille van onze toonaangevende positie. Dat bedrag vullen we aan met 4 miljoen eigen inkomsten uit tickets, uitkoopsommen en de tax shelter. Dat fiscale mechanisme leidt er toe dat wij met een aantal bedrijven ook inhoudelijke verhalen schrijven. Het is uitgegroeid tot een erg belangrijke financieringsvorm. Mocht ze wegvallen, ontstaat er een gigantisch probleem. 

Carmen Willems: Wij zijn vragende partij om het tax shelter-regime uit te breiden naar de museale sector. Het idee leeft al lang, maar we krijgen het niet geconcretiseerd bij de politiek. Terwijl het een mooie aanvulling op onze financiering zou betekenen. 

Sommige bedrijven ervaren een economische vertraging. Heeft dat ook een impact op jullie sector en organisaties? 

Gunther Broucke: We voelen op dit moment nog geen vertraging. Maar de tax shelter is natuurlijk gelieerd aan de bedrijfswinst, wat impliceert dat een mogelijk effect met een jaar vertraging komt. We moeten dus nog afwachten wat de toekomst zal bieden. Onze organisatie is gelukkig niet afhankelijk van sponsoring. Maar we hebben bijvoorbeeld met de private bank Puilaetco een instrumentenstichting opgezet. Een strijkinstrument kost namelijk veel geld en voor een muzikant wordt het van langsom moeilijker om dat zelf te kopen. Anderzijds kan je zo’n topinstrumenten als een strategische belegging zien. Hun waarde is sinds WOII immers blijven stijgen, onafgezien van de crisissen die we kenden. In onze stichting zitten nu 20 instrumenten met een totale waarde van meer dan 3 miljoen euro. Investeerders kunnen om de vijf jaar instappen en hun meerwaarde verzilveren, maar tot nog toe heeft niemand dat gedaan. Integendeel, die mensen voelen zich erg betrokken bij “hun” instrument en de musicus die het bespeelt. Geld wordt bijna bijkomstig.

Carmen Willems: Ook bij het museum merken we voorlopig geen impact. We zitten natuurlijk nog in de hype van de heropening. Het model van de driejarige partnerships hebben we gezien bij het Rijksmuseum in Amsterdam en op onze leest geschoeid. Nu komen we stilaan aan de hernieuwing van die partners toe en tot nu toe hebben alle bedrijven herbevestigd. Ook bij ons is dat te danken aan de band, de betrokkenheid met die partners. We hebben een club van ondernemers die bij nieuwe verhalen betrokken wordt, bijvoorbeeld over hoe we hangjongeren van straat plukken om hun creativiteit te stimuleren en hen ook het museum te leren kennen. Dat is een verhaal dat ondernemers boeit, zowel professioneel als emotioneel. Omwille van de connectie met onze partners, heb ik vertrouwen in de toekomst. 

Wat zien jullie vandaag als grootste uitdaging voor jullie organisatie? 

Carmen Willems: We beheren een collectie die door de eeuwen heen tot stand is gekomen en die wereldvermaard is. 40% bestaat uit legaten en schenkingen en ook de overheid heeft substantieel bijgedragen tot die rijkdom. Maar vandaag hebben we geen aankoopbudget om onze collectie verder uit te breiden en te versterken. We kijken met afgunst naar onze collega’s in het buitenland die dat wel kunnen. Zo heeft KMSKA bijvoorbeeld weinig vrouwelijke kunstenaars in de collectie. Zoiets los je niet op door elk jaar één werk te kopen. En dus willen we nagaan welke creatieve oplossingen er mogelijk zijn met privaat kapitaal. Een tweede spanningsveld heeft te maken met onderzoek. We hebben bijna niemand in huis die daar exclusief mee kan bezig zijn, er is te veel ander werk. Terwijl onderzoek als grote Vlaamse instelling wel tot onze opdracht behoort. We willen daar meer middelen voor, zodat we ook internationaal relevant kunnen blijven. 

Gunther Broucke: Onze uitdagingen zijn vrij vergelijkbaar. De Vlaamse Gemeenschap neemt haar verantwoordelijkheid, maar tegelijk ook niet: elke benchmark toont aan dat vergelijkbare instellingen in het buitenland over meer overheidsmiddelen beschikken. We hebben daarover al vaak met politici gesproken. Maar ik draai al mee sinds 1998 en er is niets fundamenteels veranderd. Ik wind me er niet meer in op. We moeten en we willen met Brussels Philharmonic op internationaal niveau meedraaien en het verschil maken. Dus we blijven dat doen met minder mensen en middelen dan vergelijkbare instellingen. Tegelijk is de uitdaging om 20, zelfs 30 jaar vooruit te kijken en ons af te vragen hoe het orkest van de toekomst er zal uitzien. Waar zit de innovatie? Welke muzikanten zullen daar deel van uitmaken? Hoe behouden we ons draagvlak bij het publiek? Kortom: hoe maken we ook in de toekomst het verschil? 

Wat betekent het om een cultureel ‘bedrijf’ te leiden? Wat is jullie voornaamste rol? 

Carmen Willems: Ik ben zelf in 2017 aangetrokken. Het museum was toen al vijf jaar gesloten voor het publiek. Het geloof in het project was weg. Gelukkig hebben we die perceptie kunnen keren en vond in de organisatie een hele transformatie plaats om de zaken anders te benaderen en een culturele instelling met impact te worden. Ik ben een enabler, die overtuigd is dat we creatief moeten blijven en die medewerkers het vertrouwen geeft om te blijven experimenteren. Dat spreekt mensen wel aan. Men komt hier graag werken. We denken niet in 9-to-5-mentaliteit en wie zich daarin kan vinden, wordt een trouwe ambassadeur. Vorige week hadden we de sales managers van de grote Nederlandse cultuurhuizen op bezoek. Velen zijn mij komen feliciteren omdat we als organisatie nog zo wendbaar zijn. Zo’n compliment doet wel deugd. 

Gunther Broucke: Ik zie Brussels Philharmonic ook als een familie, en als intendant is het mijn taak om voor cohesie te zorgen tussen de ego’s, om ervoor te zorgen dat iedereen zich een Brussels Philharmonicien voelt. Omdat ik er al zo lang ben, verpersoonlijk ik dat. Maar nu ik heb aangekondigd dat ik in 2026 zal vertrekken, zorgt dat op dit moment wel voor wat turbulentie. Er is alvast een procedure gestart om een opvolger te vinden en tot die tijd blijf ik op post. Ik hou ook wel van het woord ‘enabler’ dat Carmen gebruikt. Ik sta ten dienste van de organisatie om naar de toekomst te kijken en te zorgen dat we met alle beschikbare energie van de organisatie de juiste dingen gerealiseerd krijgen. We zijn nog nooit vertrokken van budgettaire contraintes. Geld volgt altijd op wat je inhoudelijk wil doen, vanuit goesting. Dat blijft mijn overtuiging.