Hét toonaangevende zakenplatform voor Vlaanderen
Dominique Valcke (Stadsbader Group) & Pieterjan Desmet (Decospan)
De Vlaamse economie drijft op familiale ondernemingen die over generaties heen worden uitgebouwd en doorgegeven. Toch is het vaak minder evident dan gedacht om een bedrijf generatie na generatie te laten groeien en succesrijk te blijven. Aannemingsbedrijf Stadsbader Group, in de derde generatie geleid door Dominique Valcke (53), en fineerspecialist Decospan, met CEO Pieterjan Desmet (43) als vertegenwoordiger van de derde generatie, bewijzen dat het kan. Wij brachten hen samen voor een dubbelgesprek over het aansturen van familiebedrijven in uitdagende tijden. Beide ondernemers kennen elkaar goed: Stadsbader werkt momenteel aan Project Nexus, de ambitieuze uitbreiding van de Decospan-vestiging in Menen.
Dominique Valcke: We zijn trots op wat we hebben opgebouwd en vastberaden om dat verder uit te bouwen. Het bedrijf verderzetten is het uitgangspunt van alles wat we doen. Dat geldt zowel voor mijn stiefvader, van wie ik het bedrijf heb gekocht, voor mezelf als CEO en eigenaar, en voor mijn zoon. Het belangrijkste dat ik heb meegekregen is dat we altijd op de lange termijn blijven denken. Dat is deel van ons DNA, net als de passie die we koesteren voor ons vak.
Om ervoor te zorgen dat dat DNA bewaard blijft, investeren we veel in communicatie op familiaal niveau en in onze governance. We hebben een raad van advies en een raad van continuïteit. Daarin zitten een aantal externen die erop zullen toezien, mocht er met mij iets gebeuren, dat de strategie, de visie en waarden overeind blijven. Zo willen we vermijden dat het bedrijf onbestuurbaar zou worden, mocht de CEO wegvallen.
Pieterjan Desmet: Ook bij ons is de familiale governance op punt gesteld. We hebben een familieraad waarin de volwassen generaties vertegenwoordigd zijn en waar we over bedrijfstopics spreken. Daar leggen we de familievisie voor, die vervolgens door de raad van bestuur en het management wordt uitgevoerd, zij het met de nodige vrijheidsgraden, net om het bedrijf ook nieuwe impulsen te kunnen geven. Op die manier bewaren we het bedrijf, maar is er ook ruimte om het klaar te stomen voor de toekomst.
Zo hebben we de beslissing genomen om Decospan familiaal te houden. Pas om de 10 jaar komt dat onderwerp opnieuw ter bespreking voor. Die timing verplicht ons ook om geregeld een update te doen van de aandeelhoudersovereenkomst en het familiecharter. Het bedrijf staat centraal, niet de persoon. Daarom is er ook een ‘Project Terminus’ dat de voorbereiding vormt voor het geval de CEO wegvalt. Bij die procedure zijn vele partijen betrokken: de familie, het management, de raad van bestuur. Men weet waar men in die situatie aan toe is.
Dominique Valcke: Het komt er nog altijd op neer om de opportuniteiten en bedreigingen in kaart te brengen, en te kijken hoe je erop inspeelt. Het grote verschil is dat wij als familiale groep durven te investeren in langetermijnprojecten, ook als dat niet onmiddellijk rendeert. Daarom hebben we bewust gekozen voor verticale integratie en diversificatie. Dat versterkt onze slagkracht en creërt nieuwe kansen voor onze mensen. We investeren bovendien in duurzame projecten die misschien niet meteen het hoogste rendement opleveren, maar wel de basis leggen voor waardecreatie op lange termijn. Door consequent te investeren in assets, kennisdeling en expertise, en tegelijk trouw te blijven aan ons DNA, zijn we ervan overtuigd dat duurzame groei zal volgen, zelfs in een complexere economische en geopolitieke context.
Pieterjan Desmet: We weten heel duidelijk waar we strategisch gezien naartoe willen. Die vlag is geplant. Omwille van de geopolitiek stormt het nu en moeten we meer bijsturen op de weg naar ons doel, maar het doel zelf wijzigt niet. Kijk naar de investering in nieuwe productiefaciliteiten voor Decospan in Menen. Dat mag je niet beoordelen op een return-on-investment op korte termijn. We doen die investering om binnen 10 jaar de oorlog te winnen. Maar om dat te kunnen doen, moet je natuurlijk zowel je aandeelhouders als je banken mee hebben in het verhaal. We hebben daar een duidelijke visie over: als we verder willen uitbreiden met de groep, waar voelen we ons als familiebedrijf dan comfortabel bij? Welk risico zijn we bereid te nemen? Dat kader en een duidelijk risicoprofiel moeten ambitieuze mensen ervan weerhouden om te zotte sprongen te wagen.
Pieterjan Desmet: Schaal is voor ons alles: ofwel ben je een kleine, gespecialiseerde speler met een omzet tot 10 miljoen en een mooie rendabiliteit, ofwel moet je een paar honderd miljoen euro realiseren om de grote investeringen in Industrie 5.0 aan te kunnen. Dat is de hele filosofie achter onze nieuwe fabriek: doorgedreven automatisering, technologiegedreven, met een SAP S/4Hana / Digital Manufacturing-pakket als backbone, om vervolgens nog meer toegevoegde waarde te kunnen leveren aan onze klanten. Zonder schaal is zoiets onmogelijk. We hebben als consolidator in de Europese fineerindustrie heel wat overnames gerealiseerd. Maar altijd gebeurde dat vanuit een geprofessionaliseerde aanpak met een geobjectiveerde waardering. En als CEO moet ik ook een culturele fit voelen met onze organisatie. Als ik het intuïtief niet voel, doen we het niet.
Dominique Valcke: Wij hebben schaal nodig om onze meer dan 250 werven per jaar te kunnen realiseren en grote projecten zoals Oosterweel of werken aan de Brusselse ring aan te kunnen. Maar we blijven doelbewust ook minder grote projecten uitvoeren, om wendbaar te blijven als organisatie. Het gaat om investeren in slagkracht en in kennis. Als ik kijk naar onze meest recente overname dit voorjaar, DCA Infra, dat was een bedrijf in moeilijkheden, maar de kern zat goed: ze hadden mensen met expertise en een zeer goede klantenrelatie. Op die fundamenten kan je bouwen en de problemen aanpakken. Voor ons was het bovendien een mooie versterking in de Kempen en Limburg.
Dominique Valcke: Het is een voorrecht om mee te mogen groeien met het familiebedrijf. Je moet wel je eigen inzichten laten mee evolueren en je managementstijl aanpassen. Als je vertrouwen kan geven aan mensen rondom je, zoals je directieteam, dan kan je je snelheid houden. Wij tellen nu 21 vestigingen, waar we het ondernemerschap absoluut willen behouden. Het is één van de redenen waarom we zo weinig mogelijk shared services willen. Zo is het hr-beleid decentraal georganiseerd, zodat elke entiteit er zelf verantwoordelijkheid voor draagt. Waar nodig kunnen ze uiteraard wel op centrale ondersteuning rekenen.
Pieterjan Desmet: Toen ik in de firma kwam, telden we 300 mensen. Ik ben door alle niveaus gegaan, waardoor ik nog altijd zeer snel elk dossier begrijp, zelfs al draai ik intussen al 20 jaar mee. Snelheid van beslissen gaat nu over de kwaliteit van de mensen die we hebben aangeworven. Ik heb mijn kernteam vroeg uitgebreid, ik weet nu dat ik kan vertrouwen op de informatie die die mensen mij aanreiken. Dat is een grote mentale stap geweest: 100% vertrouwen op informatie die je niet zelf hebt verworven.
Pieterjan Desmet: Minder regels. We zijn een maatschappij geworden die vanuit wantrouwen start. Ik pleit voor een cultuurshift waarbij er minder regels komen en meer vertrouwen. Want elke regel vergt opvolging en dus ambtenaren om de naleving te controleren. Vandaag werkt 35% van de actieve bevolking in de privésector en 65% voor de overheid, hetzij als ambtenaar hetzij indirect in organisaties die via de overheid worden gesubsidieerd. Dat is niet houdbaar. Laten we dus de juiste dingen doen voor onze mensen en onze omgeving, niet vanuit een angst voor controle, maar vanuit het vertrouwen dat we ons bekommeren om de toekomst van de maatschappij.
Dominique Valcke: Ik sluit daarbij aan: politici, run het overheidsapparaat als een onderneming. In ons familiebedrijf moeten we lean zijn, ons permanent heruitvinden en respectvol handelen op basis van onze waarden. Inefficiëntie bestrijden is onze dagelijkse job. Het publieke domein is zonder twijfel complex, maar net daarom is het belangrijk dat onze politieke bestuurders blijven streven naar een efficiënte en performante overheid.
