Wat kunnen familiebedrijven leren uit de case-Van Hool?

Op maandag 8 april sprak de ondernemingsrechtbank in Mechelen het faillissement uit van de Lierse busbouwer Van Hool. 77 jaar na de oprichting door Bernard Van Hool kwam een einde aan het vermaarde familiebedrijf, dat uitgegroeid was tot de grootste onafhankelijke busconstructeur van Europa, met ruim 3500 medewerkers. Een lang aanslepend familiaal conflict lag mee aan de basis van het faillissement. We vroegen professor Johan Lambrecht, expert familiebedrijven aan de KU Leuven, welke lessen hij uit deze case trekt voor andere ondernemende families. 

Johan Lambrecht is één van de absolute experts in familiaal ondernemen in Vlaanderen. Hij combineert 30 jaar onderzoek en praktijkervaring als adviseur van familiebedrijven. In zijn meest recente boek ‘Het familiebedrijf in goede en kwade dagen’ bespreekt hij de troeven en kwetsbare plekken van familiale ondernemingen en laat hij zien hoe die ondernemingen hun sterktes kunnen benutten en hun zwaktes kunnen remediëren. Vanuit die expertise is de prof goed geplaatst om te vertellen wat familiebedrijven kunnen leren uit de recente teloorgang van het bedrijf Van Hool.

Johan Lambrecht: “Ik spreek mij niet uit over de case-Van Hool op zich. Maar de gebeurtenissen bij de busbouwer bewijzen wel hoe belangrijk het is om als familiebedrijf te anticiperen en vooruitziendheid aan de dag te leggen. Dat betekent concreet dat de familie tijdig, en liefst op een onverdacht moment, afspraken maakt over de toekomst van het bedrijf. Wie kan aandeelhouder worden, op welk moment en op welke manier? Dat zijn gevoelige onderwerpen die een grondige discussie met alle belanghebbenden verdienen, waarna de concrete afspraken ook schriftelijk worden vastgelegd in een familiecharter of een familiaal pact.”

“Het verdient aanbeveling om meteen ook spelregels af te spreken rond de dagelijkse werking van het bedrijf, de manier van besturen, de communicatie en de procedure voor een overdracht. Men moet immers beseffen dat niet enkel het bedrijf gerund moet worden, maar dat ook de familie bestuurd moet worden. Het voorbije decennium is er – terecht – heel veel aandacht gegaan naar corporate governance. In familiebedrijven is er echter ook een grote nood aan familiale governance. Een charter of een pact vormt een belangrijke stap daarin.”

Hoewel familiecharters bij ons een nog relatief recent gegeven zijn, zijn ze al lang in voege bij grote, internationale familiebedrijven. “Een mooi voorbeeld daarvan is de familie Mulliez uit Noord-Frankrijk, bekend van de retailketens Auchan en Decathlon”, geeft professor Lambrecht aan. “De eerste versie van hun familiaal pact dateert uit 1955. In 2005 vierde de familie de 50ste verjaardag ervan met het motto: ‘le ciment de notre unité, le sésame de notre prospérité’. Het is duidelijk dat deze groep zonder het pact, en de eensgezindheid waar het toe leidde onder de aandeelhouders, nooit zo’n grote successen had kunnen boeken.”

“De opdracht voor ondernemende families is om vroeg genoeg na te denken over de toekomst, om na te denken voor de volgende generaties en mogelijke problemen te ondervangen. Dat is ‘predictive coding’: de gevolgen van je afspraken op lange termijn inschatten en daardoor de afspraken perfectioneren. Zo kunnen toekomstige problemen maximaal worden ontmijnd nog voor ze zich stellen.”

Het is vandaag vanzelfsprekend dat een familielid dat de leiding van de onderneming op zich wil nemen, gemotiveerd en bekwaam moet zijn. “Door de professionaliseringsgolf in onze familiebedrijven, is op dat vlak een grote weg afgelegd”, aldus Johan Lambrecht. “Maar die voorwaarden gelden evenzeer voor familiale aandeelhouders: ook zij moeten bekwaam en gemotiveerd zijn. Dat is wat we verstaan onder verantwoord aandeelhouderschap.”

De prof stelt vast dat nog te vaak familiale aandeelhouders op een algemene vergadering een jaarrekening moeten goedkeuren, terwijl blijkt dat ze die eigenlijk niet ten gronde begrijpen. “Het is aan de familie om op dat vlak ook vorming te organiseren, bijvoorbeeld via een familieraad. Daarnaast moet een eigenaarsfamilie een gedeelde eigenaarsvisie formuleren: waar willen we naartoe met het bedrijf? Wat is het meest belangrijke dat we willen voortzetten? En wat is de beste manier om dat te realiseren? Als de neuzen in dezelfde richting staan, vermijd je grote spanningen en conflicten.”

“Eind vorige eeuw ging een gedeelde eigenaarsvisie vaak over de continuïteit en het verderzetten van de onderneming als familiebedrijf”, weet Johan Lambrecht. “Vandaag beseffen de meeste families dat zo’n visie verschillende zaken kan omvatten. De continuïteit van het familievermogen kan bijvoorbeeld ook betekenen dat het bedrijf geheel of gedeeltelijk wordt verkocht. Of men kiest voor een continuïteit van het ondernemerschap met het familiebedrijf of een andere ­activiteit.”

Lange tijd werden familiebedrijven gedomineerd door een patriarchale cultuur met dogma’s zoals: vrouwen kunnen geen officiële rol hebben in het bedrijf, of: de schoonfamilie moet buiten de onderneming worden gehouden. Johan Lambrecht: “Die tijd is gelukkig voorbij. Maar het is meer dan ooit belangrijk om de besluitvorming op een transparante en rechtvaardige manier te laten verlopen. Zo’n procedurele rechtvaardigheid betekent dat alle stakeholders betrokken zijn en het proces als fair ervaren, zelfs als het voor henzelf niet de meest gunstige regeling oplevert.” 

“Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat familianten die er bewust voor kiezen om geen officiële rol in het familiebedrijf op te nemen, toch te gepasten tijde uitleg krijgen over hoe de overdracht zal verlopen, hoe de waardebepaling gebeurt, hoe er compensaties worden geregeld. Want als een proces als unfair wordt ervaren, dan riskeert men daar lang de gevolgen van te dragen en kunnen sommige betrokkenen er jaren later op terugkomen, met alle gevolgen van dien”, besluit ­professor Lambrecht.