Waarom de tijdsgeest meer dan ooit gunstig is voor familiale ondernemingen

De meeste Vlaamse bedrijven zijn familiale ondernemingen. Vandaag is de perceptie rond die bedrijven overwegend positief, omdat ze over een aantal duidelijke troeven beschikken: waarden, cultuur, geduldig kapitaal … Tegelijkertijd mogen we ook niet te romantisch worden, want er schuilen risico’s om de hoek: “Een familiebedrijf is per definitie emotie.”

Zowat acht op tien ondernemingen in Vlaanderen zijn familiebedrijven. Onze buurlanden halen gelijkaardige percentages. Gedreven door deze realiteit en het belang van dit type ondernemingen, nam het onderzoek naar familiebedrijven de jongste decennia sterk toe. Daaruit blijkt onder meer dat de algemene perceptie rond familiebedrijven is omgeslagen. “Vroeger stond familiaal de facto gelijk aan onprofessioneel. Bedrijven waren succesvol ondanks hun familiale karakter. Tegenwoordig is dat net omgekeerd. Familiebedrijven zijn welvarend dankzij hun familiale karakter”, stelt Johan Lambrecht, prof aan de KU Leuven Campus Brussel en auteur van het nieuwe onlangs verschenen boek ‘Het familiebedrijf in goede en kwade dagen’. 

De shift is volgens Lambrecht vooral het gevolg van een aantal wetenschappelijke studies die rond de millenniumwisseling verschenen en aantoonden dat beursgenoteerde familiebedrijven het beduidend beter deden dan hun niet-familiale tegenhangers. 

Hoewel we niet mogen veralgemenen, is het vandaag zeker zo dat familiebedrijven beschikken over een goede uitgangspositie voor de toekomst. Heel wat van hun inherente troeven bieden een goed antwoord op de huidige uitdagingen voor het bedrijfsleven, denk maar aan de toenemende focus op duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. 

Die overtuiging deelt ook Joost Callens, CEO van Camino Group, een Oost-Vlaams bouwbedrijf dat werd opgericht door zijn vader. “Als ik denk aan wat familiebedrijven typeert, kom ik al heel snel uit bij begrippen als verbondenheid en betrokkenheid. Uiteraard zijn ook wij gericht op aandeelhouderswaarde, maar voor familiebedrijven is dat niet enkel een financiële parameter. We zijn ook bezig met hoe we gepercipieerd worden in de markt en we denken over generaties heen. Vandaag doen steeds meer bedrijven dat.”

Lambrecht erkent dat familiebedrijven goed aansluiten bij de tijdsgeest, maar wijst ook op de potentiële gevaren die vervat zitten in een té positieve kijk op familiebedrijven. “We bekijken het soms bijna romantisch. Daardoor dreigen we de inherente zwakheden uit het oog te verliezen. De grootste achilleshiel is volgens mij de zogenaamde rolverwarring. Die treedt op wanneer familieleden verschillende petjes dragen ten opzichte van elkaar en die rollen niet altijd duidelijk kunnen scheiden: men is soms aandeelhouder, bestuurder en manager tegelijk. Of denk aan een moeder-zoonrelatie die niet alleen familiaal speelt, maar ook geldt in een hiërarchie op de werkvloer. Dat kan voor problemen zorgen als de zoon bijvoorbeeld de leiding over het bedrijf heeft.”

Om dergelijke problemen te vermijden, ijvert Lambrecht voor een globale visie, waarbij het familiebedrijf als een complex systeem wordt gezien. Een familiebedrijf is immers een systeem met verschillende entiteiten: het bedrijf, de familie en de individuele familianten. “Het is cruciaal dat er geen onderlinge hiërarchie tussen de verschillende delen bestaat. Elk heeft zijn eigen specifieke rol te vervullen. Bijgevolg moet de governance gericht zijn op deze drie entiteiten en aandacht hebben voor het evenwicht tussen die onderdelen.”

Een concrete invulling van die benadering is het opstellen van een familiecharter. Dit document legt de familiale governance en de relatie tussen de familie en het bedrijf en tussen de familieleden onderling duidelijk vast in een reeks afspraken. “Noem het gerust een soort familiale grondwet die onder meer de gedeelde eigenaarsvisie of de purpose bepaalt”, aldus Lambrecht. 

Libeert Belgian Chocolade Creators, een chocoladefabrikant uit Komen-Waasten, heeft zo’n familiecharter opgesteld. Het docu-
ment is het resultaat van een uitgebreide oefening onder de leden van de vierde generatie, die vandaag aan het roer staat. Co-CEO Lily Libeert: “We kregen een aantal vraagstukken voorgelegd en moesten aangeven hoe we met deze situaties zouden omgaan. Bijvoorbeeld: hoe ga je als leidinggevende om met een toegenomen werkdruk of een langdurige ziekte? Uit onze antwoorden werden onze gedeelde waarden gedestilleerd.”

Familiecharters, en bij uitbreiding de volwaardige systeembenadering, moeten dus begrepen worden als een manier om de ratio en de emotie, die allebei essentieel zijn voor familiebedrijven, te kunnen verzoenen. “Vroeger leefde het idee dat emotie slecht zou zijn voor het bedrijf. Dat is uiteraard een ongelukkige zienswijze, want een familiebedrijf is per definitie emotie. Wanneer je dat beseft en toelaat, kan je de troeven van een familiebedrijf ten volle uitspelen”, besluit Lambrecht.