Hoe regel je de afspraken tussen actieve en passieve familieleden in het familiebedrijf?

Het is de logische gang van zaken dat wanneer kinderen in het familiebedrijf stappen, niet iedereen een actieve rol opneemt. Sommige kinderen kunnen of willen niet operationeel betrokken zijn. Wanneer er actieve en passieve aandeelhouders aantreden, leidt dat vaak tot een delicate evenwichtsoefening over vergoedingen en dividenden. “Op zo’n moment is het nuttig om goede afspraken te maken en externen in te schakelen om de zaken te objectiveren”, raadt zakenadvocaat Mark Delboo aan.

Familiale opvolging is sowieso een cruciaal thema in de meeste familiale ondernemingen. Vooral in kleinere kmo’s is het vaak niet mogelijk of niet wenselijk dat alle kinderen een operationele rol opnemen. Mark Delboo: “Elk bedrijf is natuurlijk anders, maar wanneer er twee of meer kinderen zijn en het de wens van de familie is om het bedrijf in handen van de volgende generatie te geven, moet een duidelijke afweging worden gemaakt tussen enerzijds de competenties van de opvolgers, de noden van het bedrijf en de financiële draagkracht.”

“Wie is het meest geschikt om de leiding op te nemen? Zijn er andere functies waarvoor de kinderen in aanmerking komen? Of kan er maar één kind actief worden, en krijgen de andere kinderen een passieve rol als aandeelhouder? Dat zijn meestal geen makkelijke vragen, maar het zijn wel delicate gesprekken die liefst openlijk worden gevoerd”, aldus Delboo. “Bij zo’n momentum laat je je best begeleiden door externen, die een objectieve kijk op de zaak hebben en netelige discussies kunnen helpen ontzenuwen.”

Eén van de mogelijkheden is om externe bestuurders aan te trekken in de raad van bestuur of raad van advies. “Externe bestuurders aantrekken is sowieso een goed idee voor een familiale onderneming. We adviseren om te kiezen voor ondernemers of managers die zelf al wat jaren op de teller hebben, die bij voorkeur geen eigen bedrijf meer hebben en die geen belang hebben als klant of leverancier van het familiebedrijf. Dergelijke bestuurders kunnen met al hun ervaring de familianten adviseren, kritische vragen stellen en mee nadenken over de strategie en de opvolging”, aldus Mark Delboo. 

Op het ogenblik dat actieve en passieve familieleden aantreden, kunnen externen in de raad van bestuur helpen om de emotie uit de discussies over de vergoedingen te halen. “De bedrijfsleider moet marktconform worden vergoed. Dat moet men aanvaarden. Anderzijds hebben de passieve aandeelhouders ook recht op een vergoeding voor het geïnvesteerde kapitaal.” 

“Als een bedrijf het goed doet, zien we dat de bedrijfsleider graag de winst in het bedrijf houdt om groei en innovatie te stimuleren. De passieve aandeelhouder wil dan liefst een dividend. We zien vaak dat er afspraken worden gemaakt om 20% van de winst uit te keren en de rest te herinvesteren. Om de betrokkenheid te verzekeren, raden wij trouwens aan dat de passieve aandeelhouder ook in de raad van bestuur zetelt”, geeft Delboo aan.

Hoe hoog mag het loon voor de bedrijfsleider zijn? Ook die discussie kan geobjectiveerd worden. “Via gespecialiseerde kantoren kan de verloning gebenchmarkt worden met andere, soortgelijke bedrijven. Natuurlijk is elk bedrijf en elk businessmodel anders, maar er zal altijd wel een soort voor vergelijking worden gevonden, wat een basis oplevert voor de discussie.” 

Een goed systeem bestaat uit een basisloon, aangevuld met een resultaatgebonden bonus. Mark Delboo: “Op die manier wordt de bedrijfsleider geïncentiveerd om zich in te spannen en resultaten te halen. En bovendien wordt de passieve aandeelhouder ook beter van goede resultaten, want die leveren een hoger dividend op.”

Uiteraard worden de afspraken tussen de actieve en passieve familieleden best geformaliseerd. Het kantoor DELBOO Advocaten is gespecialiseerd in het opzetten van de juiste structuren en het begeleiden van zo’n proces. “De aandeelhoudersovereenkomst of de statuten van de stichting die eigenaar is van het familiebedrijf zullen de grondwet vormen. Bij het tot stand komen is het belangrijk dat de belangen van eenieder in evenwicht zijn: de bedrijfsleider, de passieve aandeelhouder(s) en het bedrijf zelf, uiteraard. Het kan nuttig zijn dat de ouders hier mee op toezien, om de zaken van emotie te ontdoen.”

Op zo’n moment is het nuttig ook al na te denken over de toekomst en de mogelijke intrede van een volgende generatie, wanneer het aandeelhouderschap verder verdeeld zal worden over de kleinkinderen. “Wanneer je daar vroeg genoeg over spreekt, kan je los van de personen algemene principes afspreken over wie wanneer en onder welke voorwaarden kan toetreden tot het bedrijf. Een familiecharter, dat eerder over de waarden en normen handelt en informele afspraken rond het familiebedrijf omvat, kan dan het ruimere kader aangeven”, besluit Mark Delboo.