​Welke grondwet voor het familiebedrijf?

De afspraken die aan de basis liggen van een familiale onderneming kunnen in diverse vormen worden geformaliseerd: een aandeelhoudersovereenkomst, een familiecharter, een maatschap of een stichting. Soms leeft de perceptie dat deze akkoorden sterk op elkaar lijken. Maar niets is minder waar, al was het maar omdat er juridisch wél veel verschillen zijn. Zakenadvocaat Mark Delboo, expert in familiebedrijven, geeft tekst en uitleg.

Het is in een familiebedrijf niet anders dan in andere vennootschappen: goede afspraken maken goede vrienden. Mark Delboo: “Een aandeelhoudersovereenkomst regelt vooral de zakelijke aspecten van de vennootschap: hoe is het aandeelhouderschap samengesteld? Wie mag deel uitmaken van de raad van bestuur? Wat is het dividend­beleid van de onderneming? Hoe en aan wie kunnen aandelen worden verkocht en tegen welke prijs?”

“Klassiek wordt zo’n overeenkomst gesloten voor een periode die minimaal 10 jaar en maximaal 15 jaar beslaat. Op zich is dat een duidelijke termijn. Maar wanneer de samenwerking tussen de betrokken aandeelhouders niet optimaal is, merk je dat er na 6 à 7 jaar spanningen optreden. Men weet dat de overeenkomst op haar einde loopt en daardoor gaat er veel meer aandacht naar de juridische afwikkeling ervan dan naar het bedrijf zelf”, weet het ervaren boegbeeld van DELBOO Advocaten.

Wanneer de aandelen van het bedrijf worden overgedragen aan een private stichting ter certificering, bevat de oprichtingsakte van de stichting in grote lijnen dezelfde bepalingen als een aandeelhoudersovereenkomst. “Het grote verschil is echter dat een stichting voor onbepaalde duur wordt opgericht. De stichters zijn aan elkaar verbonden en men gaat ermee door zolang men wil. De akte voor de oprichting van de stichting, samen met de administratievoorwaarden, vormt daarbij een soort van ‘grondwet’. Die kan gaandeweg wel worden bijgestuurd, mits de ondertekenaars het daarover eens zijn.”

Daarnaast is er ook de maatschap, die net als de private stichting tot doel heeft om de controle over het bedrijf te verzekeren en het dividendbeleid te structureren. Mark Delboo: “Het grootste verschil zit eigenlijk in het oplossen van conflicten. Indien de relatie binnen een maatschap vastloopt, kan een rechter onmiddellijk beslissen hoe het verder moet. Daar kan bijvoorbeeld een bewindvoerder worden aangesteld. Bij een stichting loopt alles sowieso verder en zal een rechter pas achteraf een oordeel vellen over het gevoerde beleid.”

Een familiecharter is een document van een heel andere orde. Mark Delboo: “Een charter gaat over de normen en waarden, die ten grondslag liggen aan de familiale onderneming. Het omvat eigenlijk de visie van de familiale aandeelhouders op het bedrijf en op de toekomst, zodat de continuïteit verzekerd kan blijven. Zo lees je in een familiecharter vaak hoe men omgaat met de intrede van familianten in het bedrijf. Onder welke voorwaarden kunnen de kinderen actief worden? En welke rol mogen aangetrouwde familieleden opnemen?”

Hoe ouder het familiebedrijf en hoe meer vertakt de eigenaarsfamilie is, hoe belangrijker de afspraken rond de volgende generatie worden. “Het is belangrijk om daar vroeg genoeg over na te denken, op een moment dat de kinderen nog jong genoeg zijn. Zo vermijd je dat de tekst wordt opgesteld in functie van specifieke personen. Het doel moet zijn dat je algemene principes vooropstelt die voor alle kinderen en voor toekomstige generaties van toepassing zijn”, merkt Delboo op.

Daarbij kan men bijvoorbeeld bepalen welk opleidingsniveau noodzakelijk is om een operationele rol te mogen opnemen in de onderneming, of kinderen eerst extern werkervaring moeten opdoen en hoe de toegang tot het bestuursorgaan wordt geregeld.

“Een goede praktijk is dat men afgestudeerde kinderen één jaar in het familiebedrijf laat werken en hen daar alle geledingen kort laat doorlopen, zodat ze het bedrijf van binnen uit leren kennen. Vervolgens kunnen ze in een andere onderneming ervaring opdoen, maar weten ze ook waar ze specifiek op moeten letten. Na enkele jaren kunnen ze dan terugkeren in het familiebedrijf om er een verantwoordelijke rol op te nemen. Als je dat consequent toepast, versterk je steevast het management van je bedrijf”, besluit Mark Delboo.