Hét toonaangevende zakenplatform voor Vlaanderen
“Het is een rouwproces dat vaak wordt onderschat”
“Eens ondernemer, altijd ondernemer” zegt het spreekwoord. Maar wat doe je nadat je je succesvolle bedrijf verkocht hebt? Kies je voor een rustiger bestaan op een idyllische locatie, of schrijf je nog een nieuw verhaal? Afscheid nemen van je levenswerk valt psychologisch zwaarder dan gedacht. Dat horen we van Lode Peeters, die zijn IT-dienstenbedrijf Tobania verkocht aan de groep Sopra Steria, en Vincent Goemaere, die recent afscheid nam van Stardekk, een SaaS-bedrijf voor de logiessector dat fusioneerde met sectorgenoot Lighthouse.
Jullie hebben beiden vanaf een wit blad jullie bedrijf uitgebouwd. Wat was het aanvankelijke idee bij de oprichting?
Vincent Goemaere: Mijn verhaal is begonnen in 1998, toen ik als zelfstandige in bijberoep internetapplicaties begon te bouwen. Het waren de begindagen van het internet. Via een kennis in de medische sector had ik vernomen dat er nood was aan een online platform voor dokters. Maar we waren iets te vroeg: de farma-industrie was er klaar voor, maar heel wat dokters hadden nog geen computer. De basis van die software bleek echter toepasbaar in een andere sector. Via vrienden in de Brugse hotelwereld ontdekte ik dat ze op zoek waren naar een manier om online boekingen binnen te halen en op een efficiënte manier te verwerken. Voor kleine, onafhankelijke hotels bestond zo’n oplossing nog niet. Dat product is uitgegroeid tot Stardekk, een SaaS avant-la-lettre die boekingen verwerkt ongeacht het kanaal waar ze binnen komen. We hadden meer dan 3.500 klanten en een 70-tal medewerkers, toen de fusie met Lighthouse plaatsvond.
Lode Peeters: Ik werkte in commerciële functies in de ICT-sector en belandde uiteindelijk bij Capgemini. Door de ervaring die ik daar opdeed met consultancy in IT-projecten, raakte ik ervan overtuigd dat het beter kon. Daarom startte ik mijn eigen bedrijf TOBIUS op. Het uitgangspunt was om IT-diensten op maat van elke klant te bouwen en zo de kwaliteit van het eindresultaat te garanderen. Het was een instant succes: na een jaar hadden we al 80 medewerkers. De financiële crisis in 2008 zorgde voor een dip, maar daarna groeiden we gestaag verder tot zo’n 300 IT-consultants. In 2025 kwam door een toeval Saga Consultancy groep op mijn pad. Zo ontstond door integratie het merk Tobania. Eén van de succesfactoren is geweest dat we focusten op technologie en kozen voor niches met veel toegevoegde waarde. Zo waren we op een bepaald moment marktleider in test automation, waardoor we testing die in India gebeurde, konden reshoren naar België. Bij de overname door Sopra Steria telde Tobania zo’n 1.200 medewerkers en haalde het 110 miljoen euro omzet.
Als jullie terugkijken op wat je gerealiseerd hebt met Tobania en Stardekk, wat geeft er dan de meeste voldoening?
Lode Peeters: Dat we een authentiek Belgisch bedrijf hebben uitgebouwd, dat de klant altijd op de eerste plaats heeft gezet. Daardoor heb ik nog altijd goeie contacten met de CEO’s van verscheidene klanten. In 2021 werden we uitgeroepen tot nationale Trends Gazelle. Dat bevestigde dat we een mooi en duurzaam groeibedrijf hadden uitgebouwd. Zoiets kan je maar bereiken als je ook je medewerkers goed verzorgt. We hebben dan ook tal van businessplannen geschreven in functie van de medewerkers: employee intimacy als customer centricity, noemden we dat. De vraag was steeds: hoe kunnen we hen laten groeien in de organisatie? Door zo’n focus blijven mensen je trouw en dat levert sowieso return op.
Vincent Goemaere: Voor mij is de grootste voldoening de impact die we hebben kunnen realiseren in de hotelmarkt. Ik herinner me nog dat kleine hotels in de begindagen hun kamerbezetting bijhielden met een bord en legoblokjes of op een grote rol papier … We hebben die ‘indie’ hotels echt geholpen in hun digitalisering en ook met de koppeling met grote platformen zoals Booking en Expedia. Ik ben fier dat het bedrijf en het team waarmee ik dat kon uitbouwen nu verder kunnen groeien in een ruimere, internationale context. Naar aanleiding van mijn afscheid eind december heb ik heel veel berichtjes gekregen van klanten, medewerkers en partners. Dat doet deugd.
Wat was de aanleiding om het bedrijf over te laten?
Vincent Goemaere: We wilden continu innoveren, maar ik merkte op een gegeven moment dat de schaal en complexiteit van het bedrijf een ander type organisatie en bijkomend kapitaal vergden. Toen ik in gesprek kwam met de CEO van Lighthouse, voelde het goed aan. Voor beide bedrijven zat er een meerwaarde in: we zijn op een kruispunt dat er meer automatisatie nodig is en je datarapporten ook moet onderbouwen met acties. Het werd snel duidelijk dat we onze toepassingen moesten samenvoegen om er een slimme, intuïtieve tool van te maken. Dat was het signaal om Stardekk in een groter geheel voort te laten groeien. Achteraf gezien was dat ook het juiste moment. Als ik nu naar de snelheid van AI-ontwikkelingen kijk, besef ik dat de timing cruciaal is geweest.
Lode Peeters: Bij mij speelde het feit dat mijn vennoot in Tobania 70 werd en met pensioen wou gaan. Hij vroeg me om daar een oplossing voor te vinden. Ik heb verschillende pistes bestudeerd zoals een nieuwe aandeelhouder aan boord halen of het bedrijf volledig zelf in handen nemen. Maar telkens bleken daar risico’s aan vast te hangen voor mij als aandeelhouder. Daarom hebben we uiteindelijk gekozen voor een exit van de aandeelhouders. Met Sopra Steria vonden we een complementaire partij die onze waarden en normen deelde. Omdat Sopra Steria nog andere plannen had, ben ik na een tiental maanden als co-CEO zelf opgestapt.
Hoe moeilijk valt het afscheid van je levenswerk?
Lode Peeters: Emotioneel vond ik het zeer moeilijk. Zelfs al had men voor een mooie laatste werkdag gezorgd. Het is tenslotte je kind dat je achterlaat. Een jaar later heb ik nog een privé-afscheidsfeest gegeven voor alle collega’s met wie ik had samengewerkt. Pas toen kon ik het hoofdstuk echt afsluiten. Ik denk dat het afscheid van een bedrijf dat je zelf hebt opgericht nooit gemakkelijk is. Het wordt heel vaak onderschat. Ik had het geluk dat ik toen al voorzitter was van technologiefederatie Agoria, waardoor ik bezig kon blijven. Stilzitten zou niks voor mij zijn. Ik heb toen ook besloten om professioneel actief te blijven, onder andere als investeerder en bestuurder in diverse bedrijven en zelfs opnieuw als ondernemer.
Vincent Goemaere: Voor mij is het afscheid nog heel recent. De afgelopen twee jaar heb ik als Senior Vice President bij Lighthouse intens gewerkt aan de integratie en aan voorbereidingen voor de toekomst. Het was een mandaat voor twee jaar, maar ik had mijn exit na die periode niet actief voorbereid. Pas in de laatste maand groeide dat besef. Zoals Lode ook aangeeft: het is een rouwproces waar je door moet. Ik heb een mooi afscheid gehad met het team in Brugge, maar ik voel dat ik nog tijd nodig heb om te wennen aan de nieuwe situatie. Alleen al het feit dat de gsm veel stiller is dan voorheen, is een vreemde gewaarwording. Ik heb intussen wel wat voorstellen gekregen, maar ik moet toch eerst wat op adem komen.
Wat is jullie ambitie als ondernemer vandaag, in de nieuwe fase? Wat willen jullie nu bereiken?
Lode Peeters: Ik ben nu vooral actief als mentor voor ondernemers. Via mijn holding Ovolo investeer ik rechtstreeks en onrechtstreeks in startups en scale-ups die een link hebben met technologie. Ik wil iets teruggeven, omwille van alle kansen die ik heb gekregen in deze maatschappij. Want nieuwe, gezonde bedrijven, het inzetten van meer technologie en goede ondernemers zijn essentieel voor onze welvaart. En zo ben ik in Brussel bijvoorbeeld medeoprichter van GolfboXL, een indoor golfcentrum met state-of-the-art technologie. We stellen hier niet alleen mensen tewerk, we maken ook dat golf als sport toegankelijk wordt voor een breed publiek.
Vincent Goemaere: Van CEO evolueren naar een rol binnen het management van Lighthouse was al een hele omslag. Mijn toekomst zie ik in rollen waarin ik groeibedrijven kan begeleiden inzake strategie en governance, en waar ik mijn ervaring kan inzetten bij projecten rond internationalisering, schaalvergroting en cultuur. Het zal een verbreding betekenen van mijn ondernemerschap. Ook voetbal blijft een belangrijk engagement.
Tot slot: het zijn economisch moeilijke tijden. Hoe kijken jullie daar als ervaren ondernemers naar?
Lode Peeters: We raken stilaan aan de fundamenten van ons bedrijfseconomisch weefsel. Kunnen we het tij nog keren? Als voorzitter van Agoria en bestuurder bij het VBO zie ik dat er
beleidsmatig veel zaken moeten veranderen. Vele wetten en extra regels zijn niet productief – dat geldt niet alleen voor de EU, maar ook in ons eigen land. Veel ambtenaren leven in een andere realiteit en beseffen onvoldoende dat we moeten samenwerken. Ik bracht recent met Agoria een bezoek aan China en dat land blijft zo snel en zo dynamisch evolueren … Het is de hoogste tijd dat we een nieuw charter schrijven over waar we binnen 10 jaar willen staan, economisch én maatschappelijk. Vanuit zo’n visie moeten we duidelijke objectieven formuleren, een strategie uitwerken en er gewoon voor gaan. Nu schiet het beleid te vaak alle richtingen uit.
Vincent Goemaere: Wat er nu gebeurt op geopolitiek vlak is een momentum. Op zijn minst zijn de ogen in Europa open gegaan en is er de wil om meer verenigd de strijd aan te gaan. Ik zie daar als optimist een opportuniteit in. Technologie kan veel zaken helpen ondersteunen en efficiënter maken. We moeten daar volop mee aan de slag. En hopelijk krijgen we het beleid ook mee.
