4 experts over de uitdagingen van familiebedrijven

“Veel ondernemers besteden te weinig aandacht te weinig aan de strategie en cijfers”

Familiebedrijven vormen de ruggengraat van de Belgische economie. In liefst 8 op de 10 bedrijven hebben familiale aandeelhouders de controle. Vaak gaat het om kmo’s, maar er zijn evenzeer grote beursgenoteerde familiebedrijven. Een recent onderzoek van professor Johan Lambrecht bestudeerde de uitdagingen van familiale ondernemingen. Wij brachten de prof voor een rondetafelgesprek samen met experts Charlotte Pille (VGD), An De Vylder (KBC Corporate Banking) en Liesbeth De Ridder (GUBERNA).

Professor Lambrecht (KU Leuven) voert al meer dan 30 jaar onderzoek naar het wel en wee van familiebedrijven in België. De econoom is zelf ook onafhankelijk bestuurder in enkele bedrijven. Voor zijn jongste studie, in opdracht van BNP Paribas Fortis, kon hij zich baseren op een bevraging onder 550 bedrijven, die focuste op hun uitdagingen. “Een eerste belangrijke vaststelling is toch wel dat de productiviteit bij familiebedrijven, uitgedrukt in toegevoegde waarde per werknemer, beduidend lager ligt dan in niet-familiale ondernemingen”, steekt de prof van wal. “Een eenduidige verklaring is er niet, maar toch stel ik vast dat familiale bedrijfsleiders en bestuurders soms te weinig met de cijfers bezig zijn. Men is meestal erg gefocust op omzet en groei. Maar als je weet dat de loonkosten in ons land hoog zijn en de voorbije jaren fors stegen, dan kan een gebrek aan productiviteit de rendabiliteit en liquiditeit in het gedrang brengen.”

Charlotte Pille, partner accountancy bij VGD, merkt dat eveneens op in de dagelijkse praktijk: “We stellen helaas soms vast dat ondernemers gepassioneerd met hun bedrijf bezig zijn, maar te weinig aandacht geven aan de strategie en cijfers. Dat is een heel verschil met klanten waar bijvoorbeeld een private-equityfonds mee in het kapitaal zit. Daar merk je dat die investeerder de bedrijfsleiding bij de leest houdt en dat men voortdurend naar het bord kijkt. Wij proberen samen met familiale ondernemers de nodige dashboards op te zetten, zodat ze toch een klaar beeld krijgen van waar ze staan qua rendabiliteit en cashflow bijvoorbeeld. Dat kan tot erg verrassende inzichten leiden voor die bedrijfsleiders waarmee ze vervolgens aan de slag kunnen om de rendabiliteit en liquiditeit te verbeteren.”

Professionalisering blijft achter op de groei

Ook An De Vylder, manager van KBC Corporate Centre Kempen, herkent de problematiek: “In mijn ervaring komt het meer voor bij snelgroeiende bedrijven, waar de professionalisering de groei soms niet kan volgen. Als bankier zien we het als onze rol om de pijnpunten in zo’n geval op te sporen en met die bedrijven naar oplossingen te zoeken. Dit doen we meestal via een strategische analyse om na te gaan waar ze goed in scoren en wat de werkpunten zijn. Dat leidt tot vruchtbare open discussies waarbij we veel verder kijken dan het puur financiële, maar ook stilstaan bij de toekomstplanning en opvolging.”

Het feit dat een gedreven ondernemer de zaak vaak heeft uitgebouwd en tot succes heeft gebracht, blijkt een factor te zijn die remmend werkt op professionalisering. “Ze onderschatten soms hoezeer een bedrijf en zijn omgeving veranderen”, geeft Liesbeth De Ridder van GUBERNA, het Instituut voor Bestuurders aan. “Ze doen de dingen zoals ze die altijd al hebben gedaan, en halen te weinig extra kennis in huis. Nochtans kan extern talent – zowel operationeel als in een raad van bestuur of advies – een hefboom zijn om je bedrijf naar een hoger niveau te tillen. Als je sterk groeit, speelt een CFO bijvoorbeeld een cruciale rol. Hij of zij kan zorgen voor de financiële dashboards. Maar vergeet zeker de niet-financiële dashboards niet. Data over onder meer je leeftijdspiramide, retentie en ziekteverlof, over een langere periode gemeten, geven vaak de verklaring voor wat er speelt.”

Traditie en toekomst verzoenen

Nochtans is de focus op de lange termijn net wat vele familiebedrijven typeert. Ze denken en handelen over generaties heen en vormen “geduldig kapitaal”. “Dat is effectief een sterk punt van familiale ondernemingen”, bevestigt Johan Lambrecht. “Maar ze moeten voorkomen dat ze in de illusie van de continuïteit terechtkomen. De tijden evolueren en wie dan te lang blijft vasthouden aan traditie, kan schielijk in de problemen komen. Dat betekent niet dat je het verleden halsoverkop overboord moet gooien, maar wel dat je moet blijven nagaan hoe je innoveert en aanpast. De vereniging Les Hénokiens, die familiebedrijven verzamelt met meer dan 200 jaar op de teller, kan daarbij als inspiratie dienen. Want zij zijn er blijkbaar wel in geslaagd om te overleven door het heden zo goed als mogelijk te verzoenen met de toekomst, de versmelting van voorvaderlijke knowhow met technologie.”

Liesbeth De Ridder beaamt dat: “Goeie familiebedrijven zijn tegelijk een museum en een laboratorium. Ze koesteren hun erfgoed maar stimuleren tegelijk innovatie en vernieuwing in de praktijk. Een belangrijke rol is daar weggelegd voor de raad van bestuur. Maar zelfs bij grotere bedrijven, waar onafhankelijke bestuurders mee de koers bepalen, loopt het niet altijd makkelijk om een strategie kritisch onder de loep te nemen. Terwijl het zo belangrijk is om te discussiëren over de toekomst, over nieuwe businessmodellen, over de risico-appetijt … De familiale aandeelhouders moeten daarvoor open staan, en tegelijk moeten de externe bestuurders beseffen dat finaal de familie wel de beslissende stem heeft. Wie dat respecteert, komt al een heel eind ver.”

Overdracht: nog steeds een taboe

Een tweede bevinding uit het meest recente onderzoek van de KU Leuven: 45% van de ondernemers ouder dan 64 jaar heeft nog geen formeel plan voor een overdracht. De voorbereiding van de overdracht in een familiebedrijf blijft dus nog te vaak taboe, zelfs al heeft de Vlaamse overheid een fiscale incentive gegeven om de zaken vroeg genoeg te regelen. “Die fiscale aanmoediging is zeker een goed zaak”, stelt professor Lambrecht. “Maar desondanks gaat het over een heel emotioneel en psychologisch geladen proces. Wijlen Willy Naessens vertelde hoe lastig hij het had om de operationele leiding uit handen te geven: ‘Mijn hart zei dikwijls iets totaal anders dan mijn verstand.’ En ik kan die weerstand bij familiale ondernemers ook wel begrijpen: het bedrijf is een verlengstuk van hun persoon, het bepaalt in grote mate hun identiteit. Ze moeten bij de overdracht dus door een rouwproces, waarbij ze geconfronteerd worden met hun eigen sterfelijkheid en met een mogelijk zwart gat voor het leven ná het bedrijf. Soms is er trouwens zelfs weerstand bij andere stakeholders: klanten, leveranciers of medewerkers, die zich afvragen of ze met de opvolger(s) een even goede band zullen hebben …” 

“Het is inderdaad een heel emotioneel gebeuren, merk ik geregeld bij klanten. Ze hebben het bedrijf groot gemaakt en vinden het moeilijk om hun kind af te geven. En je kan dat proces moeilijk versnellen”, vult An De Vylder aan. “Binnen KBC hebben we een multidisciplinaire aanpak om familiebedrijven in transitie te begeleiden. Maar ondanks alle adviezen, blijft het de ondernemer zelf die zal bepalen wanneer hij er klaar voor is.” 

Bij VGD ziet Charlotte Pille ook de complexiteit toenemen: “Wanneer er meerdere kinderen zijn, wanneer je van een tweede naar derde generatie overschakelt, dan wordt de overdracht almaar complexer: meer betrokken partijen, meer belangen die verzoend moeten worden om bijvoorbeeld iedereen gelijk te berechtigen. Geregeld schuift men het daarom voor zich uit. Of er wordt toch al een successie uitgewerkt, maar de overdrager laat dermate veel clausules opstellen dat er in de praktijk eigenlijk weinig kan veranderen en de overdracht van de dagdagelijkse leiding in realiteit dus nog uitgesteld wordt.”

Dralen met de overdracht heeft ook andere effecten. Want de volgende generatie moet wel worden voorbereid op haar toekomstige rol als bestuurder of operationeel leidinggevende. Liesbeth De Ridder: “Los van de timing moet men high potentials wel klaarstomen voor de toekomst. En hoewel de maatschappelijke dialoog tussen jongere en oudere generaties wel vlotter loopt dan vroeger, blijft de opvolging een lastig thema. Ik stel vast dat familiale bedrijfsleiders vaak heel emotioneel worden, terwijl ze eigenlijk niet zo goed met die emoties om kunnen. Vanuit GUBERNA zetten we daarom gespreksgroepen op waar ze met andere ondernemers of zelfs met opvolgers uit andere familiebedrijven in gesprek kunnen gaan. Op die manier ontwikkelen beide generaties empathie voor elkaar.”

Finaal zal de overlater idealiter evolueren naar een andere rol, in vele gevallen als voorzitter van de raad van bestuur of de raad van advies. “Men wordt eigenlijk een soort van adviseur op verzoek. Mijn advies ter zake is: als je kan loslaten als ondernemer, moet je nog een rol spelen in de toekomst, als ambassadeur. Maar als je moeilijkheden ondervindt om het los te laten, ga je beter weg. Geef de visibiliteit dan volledig door aan de volgende generatie”, besluit professor Lambrecht.