Hét toonaangevende zakenplatform voor Vlaanderen
“We staan zo sterk omdat we onze knowhow in Vlaanderen hebben behouden”
De textielindustrie is één van de oudste industrietakken in Vlaanderen. Maar globalisering, concurrentie uit lageloonlanden, schaarste in de grondstoffenketen en geopolitieke spanningen maken het de sector moeilijk. Toch is eeuweling Concordia Textiles uit Waregem springlevend. Het familiebedrijf bewijst dat innovatie en veerkracht de sleutels zijn om industriële activiteiten in België te verankeren. CEO Carl Baekelandt en voorzitter Manu Tuytens leggen uit hoe ze hun bedrijf verder klaarstomen voor de toekomst.
Het traject dat Concordia Textiles heeft afgelegd is bewonderenswaardig: jullie overleefden verschillende crisissen, maar het bedrijf staat nu als een huis en kan mooie cijfers voorleggen. Hoe hebben jullie dat klaargespeeld?
Manu Tuytens: “Ons verhaal start in 1925, toen mijn grootvader samen met een partner een weverij begon in Waregem. Na de Tweede Wereldoorlog nam mijn vader Albert het roer over. Hij heeft ervoor gezorgd dat het bedrijf staat waar het nu staat. Hij was technisch sterk, sociaal betrokken en financieel onderlegd. Dat familiale ondernemerschap heeft ons decennialang voortgestuwd. Toen Carl in 1998 mee aan boord kwam en de globalisering keihard toesloeg, moesten we ons heruitvinden. Klanten trokken massaal naar China. We kozen bewust voor een tweesporenbeleid: oude activiteiten afbouwen, en tegelijk investeren in nieuwe markten en technologie.”
Carl Baekelandt: “De eeuwwisseling was een kantelmoment. Concordia produceerde voornamelijk basisstoffen voor textiel, maar ons model stortte in door de concurrentie van fors goedkopere Chinese producten. We hebben toen beslist om radicaal te investeren in meer technisch textiel. In Waregem moderniseerden we het machinepark, in China bouwden we een eigen productie uit. Tegelijk begonnen we met gerichte overnames in Europa. Op die manier ontstond een mini-multinational die gebouwd is op verschillende pijlers. Vandaag is net dat onze grootste sterkte: we zijn niet afhankelijk van één product, één klant of één regio. Diversificatie en innovatie hebben ons al die jaren overeind gehouden.”
Concordia heeft dus een duidelijke omslag gemaakt. Hoe hebben jullie die transitie aangepakt?
Carl Baekelandt: “Tot eind jaren ‘90 draaide alles om operationele efficiëntie: altijd iets sneller, iets beter en iets goedkoper produceren. Toen de grenzen open gingen en de concurrentie toenam, hebben we het bedrijf hertekend in drie duidelijke business-units: workwear, fashion, en andere, innovatieve toepassingen, waarin textielvezels worden verwerkt. Dat gaf ons een duidelijk kader en legde de basis voor alle verdere ontwikkelingen en investeringen. We luisteren vooral naar wat de klant vraagt en hoe we hem volledig kunnen ontzorgen.”
Manu Tuytens: “Die omslag is allesbepalend geweest: niet langer focussen op volume om volume, maar op waarde en relevantie. Van lokale naar globale speler, van productie naar markt en van volger naar innovator. Die drie stappen bepalen vandaag nog steeds hoe we vooruitgaan.”
Jullie tellen wereldwijd 1100 medewerkers, halen een omzet van 110 miljoen euro en hebben activiteiten in China, Bangladesh, Spanje en Duitsland. Toch blijft de vestiging in Waregem cruciaal. Wat is de meerwaarde van productie in Vlaanderen?
Carl Baekelandt: “België is een van de duurste productielanden ter wereld. Maar we vertrekken vanuit onze kracht en dat is onze kennis en ons innovatievermogen. In Waregem hebben we alles onder één dak: van weven en verven tot coaten en testen. En dat levert een duidelijk concurrentievoordeel. Bovendien vragen grote Europese klanten, zeker in defensie en medische toepassingen, expliciet om lokale productie en traceerbaarheid.”
Manu Tuytens: “Diversificatie is echt onze reddingsboei geweest. Zo hebben we de bankencrisis, de coronaperiode en nu de geopolitieke onzekerheid telkens kunnen doorstaan. Maar die sterkte is alleen mogelijk omdat we in Waregem de knowhow behouden hebben. Als een klant met een probleem komt, kunnen we hier meteen oplossingen bieden. Die kennisbasis in Vlaanderen maakt het verschil.”
Na 100 jaar is Concordia nog steeds een familiebedrijf. Hoe draagt dat familiale karakter bij tot jullie succes?
Manu Tuytens: “Een familiebedrijf kijkt met een langetermijnbril. Wij mikken dus niet op snelle rendementen, maar willen het bedrijf gezond doorgeven aan de volgende generatie. Dat maakt dat we soms moeilijke keuzes maken die op korte termijn pijn doen, maar die op lange termijn wel noodzakelijk zijn. De waarden die we van thuis uit meekregen – respect, eerlijkheid en samenwerking – vormen nog steeds de kern van ons bestaan. En we combineren dat met een voortdurende drang naar innovatie.”
Carl Baekelandt: “Die familiewaarden zorgen voor stabiliteit en vertrouwen, intern en extern. Medewerkers voelen dat dit geen puur financieel gestuurd bedrijf is, maar een onderneming met traditie en toekomst. Tegelijk geeft het familiale kader ons de vrijheid om te investeren in nieuwe technologie of markten, ook wanneer de return niet onmiddellijk zichtbaar is. Dat is een belangrijke motor voor onze groei vandaag.”
Europa stuurt de modesector vandaag naar meer duurzaamheid. Hoe geven jullie daar concreet invulling aan?
Carl Baekelandt: “Spijtig genoeg moeten we vaststellen dat de transitie trager verloopt dan iedereen had verwacht. Europa koestert grote ambities, maar te vaak blijft het bij nobele ideeën zonder vertaalslag naar de praktijk. Omdat er geen duidelijk wettelijk kader is, blijven circulaire producten duurder dan virgin-materialen, en dat remt de vraag af. Aan ons ligt het niet: zes jaar geleden hebben we Purfi gelanceerd, onze recyclagetechnologie die gebruikte vezels tot virgin-kwaliteit opwaardeert. Die lijn kan drieduizend ton textiel per jaar verwerken. Technisch gezien staan we dus in pole position en we hebben ook al partnerships met grote retailers. Pas wanneer Europa beslist dat elk product een minimumpercentage gerecycleerde vezels moet bevatten, zal de bal echt aan het rollen gaan.”
Manu Tuytens: “Het is een klassiek kip-eiverhaal: pas wanneer de hele sector mee omschakelt, worden de prijzen competitief. En daarvoor heb je duidelijke regels nodig, of beperkingen voor wie niet in het verhaal meegaat. Helaas zitten we vandaag nog in een overgangsfase, en die vraagt veel veerkracht van bedrijven die wel vooruit willen.”
In een geglobaliseerde wereld stopt het verhaal niet bij Europa alleen natuurlijk. Welke hindernissen zien jullie vandaag nog op weg naar die transitie?
Carl Baekelandt: “In Europa gelden de strengste normen ter wereld op vlak van milieu en productie, terwijl de grenzen openstaan voor producten die daar totaal niet aan voldoen. Dat trekt het speelveld volledig scheef. Voeg daar onze hoge loonkosten en energieprijzen aan toe, en je begrijpt hoe moeilijk het is om hier competitief te blijven. Het kan niet dat we circulaire ambities opleggen aan Europese bedrijven, maar tegelijk goederen invoeren die niet aan dezelfde regels beantwoorden. Toonaangevend is de situatie in Luik: daar komen jaarlijks drie miljard pakjes binnen, en slechts een fractie wordt effectief op namaak gecontroleerd. Het illustreert hoe moeilijk de situatie vandaag is.”
De geopolitieke spanningen creëren ook opportuniteiten. Vooral defensie is een groeipool. Hoe belangrijk is die markt voor jullie?
Carl Baekelandt: “Defensie is voor ons altijd een belangrijke pijler geweest. Voor de oorlog in Oekraïne vertegenwoordigde militair textiel een derde van onze omzet in Waregem. Vandaag is dat opgelopen tot bijna de helft. Belangrijk detail: dat is geen markt waar je zomaar instapt. Je hebt een kwalitatief product nodig en ook de juiste certificeringen. En die hebben wij.”
Manu Tuytens: “Dit toont aan dat de keuze om ons aanbod verder te diversifiëren de juiste is geweest. Defensie mag dan nu wel in de lift zitten, andere markten staan wel nog onder druk, maar dankzij onze spreiding zijn we minder kwetsbaar.”
Die vooruitziende blik is de constante in de 100 jaar van Concordia Textiles?
Manu Tuytens: “Ik zie het als kunst: je moet het eerst proberen te begrijpen voor je kan oordelen. Dat geldt voor een schilderij, maar evengoed voor een nieuwe markt of technologie. Pas als je de context kent, kan je beslissen of het iets voor jou is.”
